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SELBSTMANAGEMENT: Die Führungskraft als Coach


Harvard Businessmanager - epaper ⋅ Ausgabe 11/2019 vom 22.10.2019

Einfühlung ist das Zauberwort, wenn Sie Menschen in ihren Veränderungsprozessen begleiten wollen. Eine Anleitung zur Bewältigung kleiner und großer Herausforderungen.


Artikelbild für den Artikel "SELBSTMANAGEMENT: Die Führungskraft als Coach" aus der Ausgabe 11/2019 von Harvard Businessmanager. Dieses epaper sofort kaufen oder online lesen mit der Zeitschriften-Flatrate United Kiosk NEWS.

Bildquelle: Harvard Businessmanager, Ausgabe 11/2019

Veränderungen sind niemals einfach. Fragen Sie einmal jemanden, der seinen Beruf gewechselt, eine neue Fähigkeit entwickelt, eine Beziehung verbessert oder eine schlechte Gewohnheit überwunden hat. Und doch ist für die meisten Menschen irgendwann eine Veränderung notwendig – ein wichtiger Schritt, um ihr Potenzial zu verwirklichen und ihre Ziele zu erreichen, sowohl am Arbeitsplatz als auch zu Hause. Bei diesem Veränderungsprozess benötigen ...

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... die Menschen Unterstützung. Sie brauchen einen Coach.

Und hier kommen Sie ins Spiel. Egal ob Sie Chef oder Kollege, Freund oder Ehepartner, introvertiert oder extrovertiert, emotional oder analytisch veranlagt sind oder in der Hierarchie oben oder unten stehen: Sie können lernen, wie Sie Ihre Mitmenschen bei Veränderungsprozessen so unterstützen, dass diese als lebensbereichernd wahrgenommen werden.

Alle drei Autoren dieses Artikels sind als professionelle Coaches für Führungskräfte auf verschiedenen Karrierestufen und in unterschiedlichen Funktionen, Branchen und Ländern tätig. Außerdem haben wir in den letzten zwei Jahrzehnten genau untersucht, wie Coaching funktioniert, und Menschen für diese Tätigkeit ausgebildet. Auf der Suche nach evidenzbasierten Coachingstrategien haben wir Dutzende von Längsschnittstudien und Feldexperimenten durchgeführt. Diese Strategien möchten wir Ihnen hier vermitteln, um mehr Menschen das nötige Rüstzeug an die Hand zu geben, anderen bei der Verwirklichung ihres größten Potenzials zu helfen.

Im Jahr 1970 entwickelte einer der Autoren (Richard Boyatzis) eine Theorie der intentionalen Veränderung, die in der Psychologie und im Management inzwischen zum Maßstab geworden ist. Eine intentionale Veränderung besteht aus vier Schritten. Zunächst einmal muss man sich sein ideales Selbst vorstellen: Wer möchte ich sein? Was möchte ich in meinem Berufs- und Privatleben tun? Als Nächstes sollte man sich über sein wahres Selbst klar werden: über die Lücken, die zur Verwirklichung dieses Ideals gefüllt werden müssen, und die Stärken, die einem dabei helfen können. Dann sollte man eine Lernagenda (einen Plan zur Erreichung seiner Ziele) entwickeln und schließlich mit neuen Verhaltensweisen und Rollen experimentieren und sich darin üben.

Ein guter Coach hilft seinem Klienten durch diesen Prozess hindurch. Bitte beachten Sie, dass wir hier nicht die Begriffe „führen“, „leiten“, „drängen“ oder „ziehen“, sondern das Wort „helfen“ verwenden. Als Coach sind Sie nicht dazu da, jemandem zu sagen, was er tun soll, sondern sollten kluge Fragen stellen und aufmerksam zuhören, Anteilnahme zeigen, sich mit der individuellen Vision Ihres Coachees beschäftigen und eine von Fürsorge geprägte Beziehung zu ihm aufbauen. Die Aufgabe eines Coachs besteht darin, Menschen bei einer Veränderung zu unterstützen, und dabei spielt die Vorgehensweise eine sehr wichtige Rolle. Sie sollen Ihrem Schützling helfen, Lernchancen zu erkennen, die Grundlagen für eine Veränderung zu schaffen und den Durchblick zu behalten. Innerhalb dieses Rahmens können Sie Menschen mit sehr großen Herausforderungen („ich bin mit meiner Karriere unzufrieden“) bis hin zu relativ kleinen Problemen („ich möchte meinen Umgang mit anderen Menschen verbessern“) coachen. Das geht folgendermaßen:


Viele Menschen bemerken gar nicht, dass in ihrem Leben etwas nicht stimmt.


Lernchancen erkennen

Wenn Sie Ihre Augen offen halten, werden Sie überall „coachbare Situationen“ entdecken, also all jene Momente, die einem Menschen bei seiner Weiterentwicklung helfen. Manchmal ist dem Coachee bereits bewusst, dass er etwas verändern muss: Die Herausforderung, vor der er oder sie steht, ist offenkundig. Vielleicht wird er oder sie befördert, man bietet ihr die Leitung eines wichtigen Projekts an, oder sein Vorgesetzter empfiehlt ihm, seine Vorgehensweise zu ändern. Manchmal werden solche Menschen aber auch mit einem Weckruf konfrontiert: Sie verlieren im Rahmen eines Personalabbaus ihren Job, erhalten eine schlimme medizinische Diagnose oder feiern einen runden Geburtstag – ein wichtiger Meilenstein in ihrem Leben. Doch viele Menschen haben nur eine vage Vorstellung oder gar keine Ahnung davon, dass in ihrem Leben etwas nicht stimmt.

Als Beispiele möchte ich Ihnen zwei Führungskräfte vorstellen. Karen Milley waren als Leiterin der Forschungs- und Entwicklungsabteilung eines großen Konsumgüterunternehmens 60 Ingenieure und Wissenschaftler unterstellt. Sie war tatkräftig und resolut und hatte einen direkten, ergebnisorientierten Führungsstil. Ihr Hauptaugenmerk lag auf der Lösung unmittelbarer Probleme, und dabei war sie auch durchaus erfolgreich. Doch als ihr Vorgesetzter ihr nahelegte, an einem unternehmensinternen Führungskräfteentwicklungsprogramm teilzunehmen, begann sie sich zu fragen, ob ihr geschäftsmäßiger, sachlicher Führungsstil wirklich dafür geeignet war, ihr Team zu Spitzenleistungen zu motivieren.

Ray Lewis war als Corporate Account Manager in seinem Familienunternehmen (einem Notfalldienst für Umweltkatastrophen) tätig und stand kurz davor, die Nachfolge seines Vaters als President anzutreten. Er hatte sich sogar schon zu einem MBA-Kurs für Manager angemeldet, um seine Führungsqualitäten zu verbessern. Trotzdem war ihm bei alldem zunehmend unwohl zumute.

In beiden Fällen lag die Lernchance klar auf der Hand: Milley war eine Spitzenmanagerin, die hoffte, in die Unternehmensführung aufzusteigen; aber es war ihr noch nicht gelungen, einen Führungsstil zu entwickeln, mit dem sie ihre Mitarbeiter inspirieren konnte. Lewis hatte noch nie ernsthaft über seinen idealen Karriereweg nachgedacht oder gar eine Entscheidung darüber getroffen. Er war einfach nur dem ihm vorgezeichneten Weg gefolgt, und wenn man ihn fragte, ob er in die Fußstapfen seines Vaters treten wolle, war sein Mangel an aufrichtiger Begeisterung deutlich spürbar. Dieser junge Manager musste erst einmal seine Leidenschaft für seine Arbeit entdecken.

Beide Führungskräfte brachten eine sehr wichtige Voraussetzung fürs Coaching mit: Sie waren bereit, sich weiterzuentwickeln und einen wichtigen Bereich ihres Lebens aus einer neuen oder anderen Perspektive zu betrachten. Wenn Sie überlegen, ob es sich lohnt, Zeit und Mühe in das Coaching eines Mitarbeiters zu investieren, sollten Sie sich fragen: Ist diese Person offen für eine Veränderung? Ist sie bereit, sich auf den Reflexionsprozess und die Experimente einzulassen, die dazu notwendig sind? Untersuchungen von Bruce Avolio von der Foster School of Business an der University of Washington und Sean Hannah von der Wake Forest University zeigen, dass Unternehmen vorher abklären sollten, ob die Mitarbeiter, die sie für ein Führungskräfteentwicklungsprogramm ausgewählt haben, überhaupt bereit dafür sind. Falls erforderlich, muss man Maßnahmen ergreifen, um diese Bereitschaft zu verstärken; ansonsten wird die Fortbildungsmaßnahme nicht effektiv sein.

Grundlagen schaffen

Viele Untersuchungen zeigen, dass Menschen normalerweise mehr erreichen und das Erreichte auch langfristiger aufrechterhalten, wenn sie sich in einer positiven psychischen und körperlichen Verfassung befinden. Wie kann man jemandem die richtige Einstellung vermitteln? Durch teilnahmsvolles Coaching. Bringen Sie Ihrem Schützling zunächst einmal echte Fürsorge und Anteilnahme entgegen, damit Sie beide eine – wie wir es nennen – „resonante Beziehung“ zueinander aufbauen können. Außerdem sollten Sie Neugier zeigen: Stellen Sie offene, explorative Fragen, um Ihrem Coachee zu helfen, seine persönliche Vision zu finden, die dann den Rahmen für Ihre Zusammenarbeit bildet.

Doch leider tun wir meistens genau das Gegenteil, wenn wir auf eine coachbare Situation stoßen: Wir versuchen, dem Problem auf den Grund zu gehen, und bieten unserem Gesprächspartner dann Ratschläge und Lösungen dazu an. Oder wie ein uns bekannter Ingenieur, der später auf Marketingchef umsattelte, einmal gesagt hat: „Wenn jemand mit einem Problem zu mir kommt, sehe ich nicht die Person, sondern nur das Problem. Eigentlich sind Menschen für mich nur Plattformen, auf denen mir Probleme präsentiert werden!“ Dieses „Coaching for Compliance“, bei dem man jemanden in eine bestimmte Richtung zu drängen versucht, kann durchaus effektiv sein, wenn der Coachee ein vorgegebenes Ziel erreichen soll. Doch wenn es um allgemeinere Verhaltensziele geht – zum Beispiel eine dynamische Führungspersönlichkeit zu werden oder zu einer besseren Work-Life-Balance zu finden –, ist diese Coachingstrategie weniger erfolgreich: Wie unsere Studien und andere Forschungsarbeiten gezeigt haben, kann sie eine Stressreaktion auslösen, die den Fortschritt des Coachees eher behindert als fördert.

Bei unseren Untersuchungen in Zusammenarbeit mit unserem Kollegen Anthony Jack von der Case Western Reserve University haben wir beispielsweise festgestellt, dass Studenten, die in eine vorgegebene Richtung gecoacht wurden (wobei der Schwerpunkt auf dem Erreichen von Zielen und der Bewältigung von Herausforderungen lag), am Ende unter Schuldgefühlen litten und gehemmt waren. Ein Coaching, das auf persönliche Träume und Möglichkeiten ihrer Verwirklichung gerichtet war, löste dagegen positive Emotionen aus und wurde von den Versuchspersonen als „einfühlsam und inspirierend“ empfunden. Und nicht nur das: Neuroimaging-Untersuchungen, die wir an diesen Probanden durchführten, haben gezeigt, dass dieses Coaching Hirnregionen aktivierte, die für Veränderungen, Lernprozesse und Offenheit für neue Ideen zuständig sind.

Die Vision

Einfühlsames Coaching zielt darauf ab, dem idealen Selbst des Schützlings auf die Spur zu kommen: Das heißt, Sie möchten ihn dazu anspornen, Ihnen von seinen Wertvorstellungen und Leidenschaften, seiner Identität und seinen Hoffnungen für die Zukunft zu erzählen. Dazu müssen Sie Ihre vorgefassten Meinungen, Prämissen und Erfahrungen beiseiteschieben und Ihren Coachee einem Prozess unterziehen, den MIT-Professor Ed Schein als „vorurteilsloses Fragen“ bezeichnet. Sie müssen ihm aufrichtiges Interesse an seiner Person und Einfühlungsvermögen für seine Situation entgegenbringen, ihm zeigen, wie wichtig es Ihnen ist, ihm zu helfen, und ihn dann mindestens 80 Prozent des Gesprächs bestreiten lassen.

Zum Beispiel könnten Sie Milley fragen: Was für ein Mensch sind Sie, wenn Sie sich in Höchstform befinden? Was für eine Führungspersönlichkeit möchten Sie sein? Wie sollen andere Mitarbeiter des Unternehmens Sie wahrnehmen? Wie sieht Erfolg für Sie aus? Welche Position möchten Sie erreichen? Und Lewis könnten Sie folgende Fragen stellen: Zu welcher Art von Arbeit fühlen Sie sich hingezogen? Was begeistert Sie am meisten, was gibt Ihnen Schwung und Energie, wenn Sie über Ihre Zukunft nachdenken? Was möchten Sie wirklich tun, und wie unterscheidet sich diese Tätigkeit von dem, was Sie Ihrem Empfinden nach tun sollten? Welche Antwort möchten Sie in 20 Jahren auf die Frage geben, was Sie erreicht haben? (Die sinnvollste letzte Frage lautet stets: Was fällt Ihnen sonst noch ein, wenn Sie über all das nachdenken?)

Angela Passarelli, die als Professorin am College of Charleston tätig ist, hat die Ergebnisse zweier Coaching-Erfahrungen verglichen: jene, die auf eine positive Zukunft ausgerichtet war, mit einer anderen, die sich lediglich auf den beruflichen Aufstieg der Probanden konzentrierte und sie dazu anhielt, ihre derzeitigen Probleme zu bearbeiten. Dabei hat sie festgestellt, dass die Versuchspersonen, die das erste Coaching erlebten, glücklicher waren, höhere Ambitionen hatten, deutlich mehr für die Erreichung ihrer Ziele zu tun bereit waren und auch mehr Freude daran hatten.

Wir empfehlen allen unseren Coachees, am Ende der Diskussionen über ihr ideales Selbst ein persönliches Statement zu ihrer Vision zu formulieren. Die bekannte Unternehmenstrainerin Dewitt Jones fordert ihre Klienten sogar auf, sich bei diesem Vision Statement auf einen kurzen, nur etwa sechs Wörter umfassenden Satz zu beschränken, diesen dann auswendig zu lernen und als tägliches Mantra zu wiederholen. Auf diese Weise konzentrieren sich die Menschen auf ihren Wunsch nach einer Veränderung und nicht einfach nur auf ihre Verpflichtung dazu. Milleys persönliche Visionsformulierung lautete: „Frei, gesund und integer leben, in einer Zukunft voller Liebe und Hoffnung.“ Lewis hatte sich hierfür entschieden: „Die Freiheit genießen, die Welt bereisen, interessante Menschen kennenlernen und ein aufregendes, begeistertes Leben voller spannender Lernerlebnisse führen.“

Das wahre Selbst

Als Nächstes sollten Sie Ihren Coachee zu einer möglichst genauen Beurteilung seines wahren Selbst hinführen. Dabei geht es nicht nur darum, Stärken und Schwächen aufzulisten oder Bereiche herauszuarbeiten, in denen er sich verbessern sollte. Babson-Professor Scott Taylor, der sich seit Jahrzehnten mit dem Prozess der Selbsterkenntnis beschäftigt, ist der Meinung, dass dieser zwei wichtige Aspekte umfasst: das, was die betreffende Person über sich selbst weiß, und die Frage, wie ihre Mitmenschen sie ihrer Meinung nach wahrnehmen und einschätzen. Beim Coaching nun geht es darum herauszufinden, in welchen Bereichen die Selbstwahrnehmung Ihres Schützlings sich von dem Bild unterscheidet, das andere von ihm haben, und – was noch wichtiger ist – inwieweit sein ideales Selbst seinem wahren Selbst entspricht (oder auch nicht).

Ein 360-Grad-Feedback, formell oder informell, kann hier ebenso hilfreich sein wie offene, wertfreie Fragen. Das können vor allem solche Fragen sein, bei denen es um die besten Eigenschaften des Coachees geht und darum, wie man diese für den angestrebten Veränderungsprozess nutzen könnte. Auch die Diskussion über Bereiche, in denen der Coachee sich noch weiterentwickeln könnte, sollte aus dieser positiven Perspektive geführt werden. Oder wie Andrew Carnegie einmal gesagt haben soll: „Mit der Förderung von Menschen ist es genauso wie mit dem Abbau von Gold: Man muss erst einmal mehrere Tonnen Dreck beiseiteschaffen, um ein Gramm Gold zu bekommen; aber man geht nicht in die Mine, um nach Dreck zu suchen, sondern nach Gold.“

Wir empfehlen, als Ergebnis dieser Arbeit eine „persönliche Bilanz“ zu ziehen. Dabei soll der Coachee nicht nur seine jetzigen Stärken und Schwächen, sondern auch seine herausragendsten und konstanten Eigenschaften berücksichtigen – jene Charakterzüge, Gewohnheiten und Kompetenzen, an denen sich im Lauf der Zeit nichts verändert hat. Auf diese Weise kann er sich nicht nur darüber klar werden, was bei ihm bereits gut läuft, sondern auch darüber, was sich vielleicht verändern sollte. Milley wurde anhand dieser persönlichen Bilanz bewusst, was sie bisher richtig gemacht hatte: Es war ihr hervorragend gelungen, in schwierigen Situationen gelassen zu bleiben und die in ihrem Unternehmen herrschenden Machtdynamiken zu durchschauen. Sie hatte jedoch ihren Mitarbeitern und Kollegen nicht die Fürsorge und Anteilnahme gezeigt, die sie tatsächlich empfand. Auch Lewis wurde sich dank dieser Methode über seine Stärken klar: dass er im Grunde seines Wesens ein Visionär war und sich mühelos an unterschiedliche Arbeitsumfelder anpassen konnte – und dass er seine Träume nicht weiterhin seinen vermeintlichen Verpflichtungen und den Erwartungen anderer Menschen unterordnen wollte.

Die Ziele

Als Nächstes kommt die Lernagenda: Wie soll Ihr Coachee von Punkt A nach Punkt B gelangen? Auch hier plädieren wir dafür, sich auf bereits vorhandene Stärken, Leidenschaften und Wertvorstellungen zu konzentrieren. Fragen Sie sich, wie man das Wissen, die Fähigkeiten und Eigenschaften, die Ihr Schützling bereits besitzt, nutzen könnte, um wichtige Lücken zu schließen, und welche Verhaltensänderung er am liebsten erproben würde.

Die Lernagenda ist kein Leistungsverbesserungsplan, bei dem es darum geht, Mängel und Schwächen zu beheben, denn so etwas fühlt sich wie Arbeit an und hemmt den Entwicklungsprozess. Mit dieser Agenda möchte man dem Coachee vielmehr das Gefühl vermitteln, dass er die Energie und die Fähigkeiten besitzt, sich zu verbessern. Milley kam beispielsweise zu dem Schluss, dass sie für ihre Mitarbeitern lieber Coach als Kommandantin sein wollte. Außerdem nahm sie sich vor, künftig achtsamer mit ihren Mitmenschen umzugehen und mehr Rücksicht auf ihre Gefühle zu nehmen. Lewis’ Prioritäten bestanden unter anderem darin, seine persönlichen Leidenschaften stärker in seine beruflichen Ziele einzubringen, bessere Beziehungen zu wichtigen Personen innerhalb und außerhalb seines Unternehmens aufzubauen und in aller Ruhe darüber nachzudenken, was ihm im Leben am wichtigsten war. Dazu gehörten Aktivitäten wie Wandern, Kampfsport und andere Sportarten; die Arbeit mit Jugendgruppen; gemeinsame Mahlzeiten und Treffen mit Freunden, Familie und Mitarbeitern sowie gelegentliche längere Auszeiten, bei denen er seinem Zuhause und seinem Büro den Rücken kehren konnte.

Situationen durchschauen

Veränderungsschritte jeglicher Art erfordern Zeit und Energie. Selbst die besten Pläne scheitern manchmal, oder es dauert zumindest eine Weile, bis sie funktionieren. Wie Untersuchungen von Phillippa Lally und Kollegen am University College in London gezeigt haben, braucht man 18 bis 254 Tage, um eine neue Gewohnheit zu entwickeln. Kompetenzaufbau, Beziehungsmanagement und Karriereveränderungen erfordern noch mehr Engagement und laufen selten reibungslos ab.

Das neue Verhalten

Die Aufgabe eines Coachs besteht hauptsächlich darin, seinen Schützling auf dem richtigen Kurs zu halten und darauf zu achten, dass er neue Verhaltensweisen erprobt, verschiedene Taktiken testet und diejenigen, die sich als am wirksamsten erweisen, dann einübt und perfektioniert.

Milley traf sich regelmäßig mit ihrem Coach, um ihre Fortschritte bei der Erreichung ihrer Lernziele zu überprüfen. Sie bemühte sich, aus ihrem geschäftigen Problemlösungsmodus herauszukommen und sich ihrem Team gegenüber von einer aufgeschlosseneren, liebevolleren, spielerischeren Seite zu zeigen. Außerdem nahm sie sich vor, mehr Zeit mit ihren Mitarbeitern zu verbringen, um ihre Erfahrungen am Arbeitsplatz besser zu verstehen. Bald gelang es ihr, eine authentischere Beziehung zu ihrem Team aufzubauen.

Auch Lewis besprach sich regelmäßig mit seinem Coach, um seine Fortschritte zu verfolgen und über ungelöste Probleme zu diskutieren. Doch erst nach einem längeren Auslandsaufenthalt wurde ihm klar, was er wirklich wollte. Kurz darauf verließ er das Familienunternehmen und gründete eine eigene erfolgreiche Firma.

Diesen Prozess des Lernens und inneren Wachstums, bei dem man seine Gewohnheiten und seine Identität verändert, kann kein Mensch aus eigener Kraft bewältigen. Für eine so große Herausforderung benötigt Ihr Coachee kontinuierliche Hilfe – und zwar nicht nur von Ihnen selbst, sondern auch von anderen Menschen. Kathy Kram, emeritierte Professorin an der Questrom School of Business der Boston University, und Monica Higgins von der Graduate School of Education an der Harvard University bezeichnen diesen Kreis von Unterstützern als „Entwicklungsnetzwerk“. Wir empfehlen Coachees, sich ein persönliches Beraterteam aus Rollenvorbildern aufzubauen, von denen sie die Verhaltensweisen, die sie sich gern aneignen möchten, erlernen können. Dahinter steckt die Idee, eine Gruppe von Menschen zu finden, die ein Interesse am Erfolg des Coachees haben, ihm als Inspirationsquelle dienen und ihm vielleicht sogar manchmal über seine Fortschritte ein kritisches Feedback geben.

Wenn Sie ein Team leiten, ist Peer Coaching eine weitere wichtige Methode. Wenn Sie Ihre Mitarbeiter darin schulen, andere Menschen bei intentionalen Veränderungen zu unterstützen, können sie ihre Kollegen als einfühlsame Katalysatoren durch diesen Prozess begleiten und ihnen helfen, die nächste notwendige Veränderung zu erkennen und anzugehen. Unserer Erfahrung nach funktioniert Einzelcoaching von Kollege zu Kollege sehr gut; doch auch Coaching in kleinen Gruppen von bis zu zwölf gleichrangigen Mitarbeitern ist eine sinnvolle Strategie.

Als Carlos De Barnola – damals Personalchef für die Region der Iberischen Halbinsel beim Medizintechnikunternehmen Covidien – Peer Coaching in seinem Unternehmen einführte, bat er alle Mitarbeiter, sich mit einem Teamkollegen zusammenzusetzen und mit ihm ein Coachinggespräch zu führen, wobei sich stets einer von uns drei Autoren im Raum befand, um diese Diskussionen zu moderieren. Danach begannen die Mitarbeiter sehr schnell, einander mehr Anteilnahme zu zeigen, gute Fragen zu stellen und echte, vertrauensvolle Beziehungen zueinander aufzubauen. Nach einer Weile forderte Barnola diese Paare auf, sich mit jeweils einem anderen Paar zusammenzutun. So entstanden Quartette, und bald konnten wir uns ganz zurückziehen, während das Coaching unter den Kollegen weiterging.

Fazit

Ihre wichtigste Aufgabe als Vorgesetzter ist, den Menschen in Ihrem Umfeld bei der Verwirklichung ihres größten Potenzials zu helfen. Karen Milley und Ray Lewis bringen nun ihre Erkenntnisse aus den Coachings in ihre Teams ein. „Inzwischen lasse ich meine Mitarbeiter zwei oder drei Szenarien einer möglichen beruflichen Zukunft entwickeln und verspreche ihnen, dass wir gemeinsam den für sie besten Weg finden werden“, sagt Milley. „Ich weiß, dass ein teilnahmsvoller Umgang der Kollegen untereinander sie auch zu mehr Anteilnahme gegenüber Kunden, Auftraggebern und anderen Menschen anspornt. So entsteht eine gute Performance.“

Wir sind genau der gleichen Meinung wie Milley: Mitgefühl steckt an! Wenn man seine Mitarbeiter in diesem Stil coacht, werden sie auch anderen Menschen mehr Mitgefühl und Anteilnahme entgegenbringen.
© HBP 2019 siehe Seite 94

Autoren

RICHARD BOYATZIS ist Professor für Organizational Behavior, Psychology, and Cognitive Science an der Case Western Reserve University in Ohio.

MELVIN SMITH ist Professor für Organizational Behavior an der Case Western Reserve University.

ELLEN VAN OOSTEN ist als außerordentliche Professorin für Organizational Behavior an der Case Western Reserve University tätig. Die drei Verfasser sind Mitbegründer des Coaching Research Lab und Autoren des Buches „Helping People Change“, Harvard Business Review Press, 2019.


ILLUSTRATION: JANNE IIVONEN

ILLUSTRATION: JANNE IIVONEN

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