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SELBSTMANAGEMENT: WIE WAR ICH?


Harvard Businessmanager - epaper ⋅ Ausgabe 12/2018 vom 20.11.2018

Feedback wird von den meisten Menschen gern gesehen – solange es positiv aus fällt. Mit Kritik können Manager nur selten gut umgehen. So reagieren Sie richtig.


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Bildquelle: Harvard Businessmanager, Ausgabe 12/2018

Feedback, wie man so schön sagt, ist ein Geschenk. Die Forschung bestätigt dies und deutet darauf hin, dass es ein Schlüsselfaktor für Leistung und Effektivität ist. Vor allem negatives Feedback kann wertvoll sein, weil es uns erlaubt, unsere Leistung zu kontrollieren, und weil es aufzeigt, was wir verändern sollten. Führungskräfte, die um kritisches Feedback bitten, werden von Vorgesetzten, Mit - arbeitern und Kollegen als leistungsfähiger an - ...

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... gesehen, während diejenigen, die in erster Linie positives Feedback suchen, als weniger leistungsfähig eingestuft werden.

Aber es ist nicht immer einfach, negative Rückmeldungen zu verarbeiten. Viele reagieren im ersten Moment defensiv, wütend oder verun - sichert. Wir können auch nicht jedes Feedback für bare Münze nehmen. In vielen Fällen wird kritisches Feedback sachlich geäußert, und die Motive sind aufrichtig. Aber es kann genauso gut unzutreffend oder sogar manipulativ sein: ein Kollege, der uns eins auswischen will; ein Chef, der völlig überzogene Erwartungen hat; ein Mitarbeiter, der Angst hat, die Wahrheit zu sagen; eine Freundin, die ihre eigenen Probleme auf uns projiziert. Es ist schwierig zu beurteilen, was zutreffend ist und was besser ignoriert werden sollte.


BITTEN SIE VERTRAUTE UM IHRE EHRLICHE MEINUNG: KÖNNEN SIE DIE KRITIK BESTÄTIGEN?


Es wurde schon viel darüber geschrieben, wie man um kritisches Feedback bittet. Aber es gibt vergleichsweise wenig Anleitungen, wie man mit der Kritik umgeht. Hier sind fünf empirisch belegte Tipps, die Ihnen helfen, kritisches Feedback offen und ruhig anzuhören, es zu analysieren und es umzusetzen, ohne dass Ihr Selbstvertrauen darunter leidet.

1. LASSEN SIE SICH ZEIT

In meinen 15 Jahren als Organisationspsychologin und Executive Coach habe ich fast jede mögliche Reaktion auf kritisches Feedback erlebt. Darunter: eine Wand einschlagen; der Vorwurf, dass ich mir die Kritik ausgedacht habe; und so starke Heul - attacken, dass wir die Sitzung abbrechen mussten. (Ermutigend ist, dass alle drei am Ende deutliche Verbesserungen erzielten, sobald sie ihre anfänglichen Emotionen im Griff hatten.) All diese Reaktionen sind völlig verständlich. Wie der renommierte Psychologe William Swann sagt: Wenn Menschen Feedback bekommen, das ihrer Selbstwahrnehmung widerspricht, „leiden wir unter der schweren Desorientierung und psychologischen Unkontrollierbarkeit, die auftritt, wenn wir erkennen, dass unsere Existenz bedroht ist“.

Im Rahmen eines Forschungsprojekts für mein neues Buch „Insight“ führte mein Team Dutzende Interviews mit Menschen, die ihre Selbstwahrnehmung tief greifend verbessert hatten. Die Teilnehmer berichteten, dass sie regelmäßig um kritisches Feedback bitten, um sich weiterzu - entwickeln. Gern machten sie das aber nicht. Ein Teilnehmer, ein Manager einer Non-Profit-Organisation, sagte scherzhaft: „Machen Sie Witze? Ich hasse es, zu hören, dass ich nicht perfekt bin!“ Wir fanden das beruhigend – auch die Selbstbewuss - testen unter uns sind immer noch Menschen.

Aber als wir genauer analysierten, was sie als nächsten Schritt unternahmen, erkannten wir ein Muster. Während die meisten anderen Menschen sich selbst Druck machen, Gefühle schnell in den Griff zu bekommen und möglichst rasch zu reagieren, warteten diese Teilnehmer ab. Sie ließen sich Tage oder Wochen Zeit, um Kritik zu verarbeiten und erst dann zu entscheiden, wie sie darauf reagieren sollten. Ganz konkret berichteten sie uns, dass sie aktiv daran arbeiteten, ihre Sicht auf negatives Feedback zu ändern – und überraschende oder erschütternde Kritik als hilfreiche und produktive Information zu verstehen. Ein Konzept, das Psychologen als kognitive Neubewertung („reappraisal“) bezeichnen.

Ein einfaches, aber effektives Werkzeug zur Neubewertung ist „Affect Labeling“, das Formulieren der Gefühle. Nach einer schlechten Bewertung unserer Leistung könnten wir beispielsweise aussprechen: „Ich fühle mich überrumpelt und etwas verängstigt.“ Eine weitere Technik ist die Selbstbestätigung. Wenn wir uns ein paar Minuten Zeit nehmen, um uns daran zu erinnern, dass wir mehr sind als nur die kritisierte Leistung, wird unsere Reaktion abgeschwächt, und wir werden offener für Feedback. Bemängelt Ihr Team beispielsweise, dass Sie zu viele Aufgaben an sich reißen und sich wie ein Mikromanager verhalten, denken Sie daran, dass Sie auch ein guter Freund sind, ein geschätztes Mitglied der Gesellschaft oder ein liebender Vater. Dieses Gesamtbild hilft uns, die Kritik in die richtige Perspektive zu rücken. Dann, und erst dann, sollten wir entscheiden, wie wir reagieren.

2. FRAGEN SIE NACH

Es kann verwirrend sein zu erfahren, dass Menschen uns nicht immer so sehen, wie wir uns selbst sehen. Ich habe einmal eine kluge und engagierte Managerin gecoacht, deren ganze Welt gerade durch ein 360-Grad-Feedback auf den Kopf gestellt worden war. Obwohl Kim schon ihr ganzes Berufsleben lang mit Unsicherheitsgefühlen zu kämpfen hatte, nahmen ihre Kollegen sie in Meetings als aggressiv und arrogant wahr. Und sie hatte keine Ahnung, warum. (Trotz aller Vorteile kann ein 360-Grad-Feedback doch viele Fragen unbeantwortet lassen.)

Wir können nicht auf Feedback reagieren, solange wir es nicht wirklich verstanden haben. Besonders wenn wir etwas zum ersten Mal hören, sollten wir mehrere Personen unseres Vertrauens fragen, ob sie die Beobachtung bestätigen können. Damit bekommen wir nicht nur mehr Details darüber, warum wir einen bestimmten Eindruck erwecken, sondern können auch verhindern, dass wir nur aufgrund einer Einzelmeinung große Verände rungen vornehmen. Wie hat schon der römische Philosoph Mark Aurel gesagt: „Alles, was wir hören, ist eine Meinung, keine Tatsache.“

Aber wen sollen wir fragen? Unsere Interviews liefern einen guten Hinweis. Überraschenderweise berichteten die meisten, dass sie ihren Kreis an Feedbackgebern relativ klein halten. Ein Ma - nager aus dem Kundenservice sagte: „Ich bekomme ständig Feedback, aber nicht von vielen Menschen. Ich verlasse mich auf eine kleine, ver - trauenswürdige Gruppe von Leuten, von denen ich sicher bin, dass sie mir die Wahrheit sagen.“

Diese „wohlwollenden Kritiker“, wie wir sie nannten, waren Menschen ihres Vertrauens, die brutal ehrlich zu ihnen waren. Wohlwollende Kritiker müssen uns nicht unbedingt besonders nahestehen (selbst Fremde nehmen manchmal unsere Persönlichkeit erstaunlich gut wahr). Mei - ne Klientin Kim wählte drei wohlwollende Kritiker aus – die wertvollsten Hinweise kamen von der Person, die sie am wenigsten kannte. Mithilfe ihrer ehrlichen Kritiker konnte Kim sich schnell ein besseres Bild davon machen, wie ihr Verhalten auf andere wirkte. Es ermutigte sie, andere Entscheidungen zu treffen. Monate später erzählte mir ihr Chef, dass Kim sich von einer leistungsschwachen zu einer der wertvollsten Mitarbeite - rinnen entwickelt hatte. Hätte sie sich nicht Zeit genommen, das Feedback zu verstehen, wäre eine so deutliche Veränderung kaum vorstellbar gewesen.

3. DEMONSTRIEREN SIE VERBESSERUNGEN

Selbst wenn wir auf Kritik reagieren und unser Verhalten ändern, heißt das noch lange nicht, dass die Menschen in unserem Umfeld das auch sofort bemerken. Wie Führungscoach Marshall Gold - smith treffend beschrieben hat, kann es schwieriger sein, die Wahrnehmung unseres Verhaltens zu ändern als das Verhalten selbst. Wenn wir viel Energie darauf verwenden, die Verbesserungs - vorschläge eines Kollegen umzusetzen, und der - jenige es dann gar nicht mitbekommt, kann das sehr frustrierend sein.

Aus diesem Grund arbeite ich mit meinen Coachingkunden auch an der Außenwirkung ihres Verhaltens, als Public-Relations-Beratung für sie selbst. Schon kurz nach dem Feedback überlegen wir uns eine erste gut sichtbare, symbolische Reaktion, die zeigt, dass sie es ernst meinen.

Ein gutes Beispiel dafür ist meine Zusammenarbeit mit Paul, der die Radiologie in einem großen Gesundheitszentrum leitet. In Befragungen fand ich heraus, dass die Moral unter den Mitarbeitern stark gelitten hatte. Sie beklagten sich bei mir, dass Paul sich nicht für ihre täglichen Herausforderungen interessierte und Probleme nicht wahrnahm. Das frustrierte und demoralisierte sie. In meinen Interviews hörte ich immer wieder dasselbe Beispiel: Seit einigen Wochen war der Türstopper am Eingang zur Radiologie kaputt. Mitarbeiter, die Patienten auf Tragbahren durch die Tür bringen wollten, mussten diese umständlich mit der Hüfte aufhalten und dann die Trage schnell hindurchschieben, bevor die Tür zuknallte. Sie hatten diesen Missstand gemeldet, aber auch Wochen später war der Türstopper immer noch nicht repariert. Dieses relativ kleine Problem sagte dem Team viel über Pauls Desinteresse.

Pauls Plan enthielt einige ausgezeichnete, langfristige Strategien, um das Vertrauen seines Teams zurückzugewinnen. Aber bevor er irgendeine davon anging, überlegten wir uns als Vorgeschmack auf die Veränderung einen symbolischen Auftakt. Am nächsten Tag sollte Paul zur stressigsten Zeit vor den Augen aller Mitarbeiter den Türstopper eigenhändig reparieren. Das sorgte für großes Aufsehen, und das Team schätzte die Geste. Damit war es sensibilisiert für alle Veränderungen, die er in der folgenden Zeit angehen wollte.

4. ZIEHEN SIE SICH NICHT ZURÜCK

Kritisches Feedback kann uns einsam machen, und das nicht nur, weil es extrem unangenehm sein kann. Studien von Francesca Gino, Paul Green und Brad Staats haben gezeigt, dass wir dazu neigen, Abstand zu Menschen zu halten, nachdem sie uns kritisiert haben.

Es mag leichter sein, sich als Opfer einer Verschwörung zu sehen, als Kritik wirklich ernst zu nehmen. Aber es ist ein Fehler, sich von den Menschen abzuschotten, die uns die Wahrheit sagen. Gino und ihre Kollegen stellten fest, dass bei den Teilnehmern, die dies taten, ein Jahr später deut- liche Leistungseinbußen zu beobachten waren. Wir sollten zu den Menschen, die uns die Wahrheit sagen, engen Kontakt halten. Marshall Gold - smith und Howard Morgan untersuchten Verhaltensänderungen von mehr als 11000 Managern, die an einem Führungskräfteseminar teilgenommen hatten. Diejenigen, die laufend im Austausch mit ihren Kollegen standen, zeigten deutliche Verbesserungen, während sich die anderen so gut wie gar nicht weiterentwickelten. Ihre Verbesserungen „überstiegen kaum die Zufallsquote“.


WIR SOLLTEN ZU DEN MENSCHEN, DIE UNS DIE WAHRHEIT SAGEN ,ENGEN KONTAKT HALTEN.


WIR KÖNNEN NICHT AUF FEEDBACK REAGIEREN, SOLANGE WIR ES NICHT WIRKLICH VERSTANDEN HABEN.


In dieser Hinsicht kann kritisches Feedback ein ausgezeichneter Anlass sein, unsere Arbeitsbe - ziehungen zu überdenken. Mit dem richtigen Ansatz können unsere größten Kritiker zu unseren Mitstreitern werden. Für meine Coachingklientin Rachel führte ich Interviews mit ihren Mit - arbeitern. Ich erfuhr, dass Kollegen einer anderen Abteilung bei ihr mangelnde Kommunikation kritisierten. Die beiden Leiter dieser Abteilung waren aber entscheidend für Rachels Erfolg, deshalb beschloss sie, auf sie zuzugehen. Sie bedankte sich für das offene Feedback, entschuldigte sich für den Konflikt und schlug vor, dass sie noch einmal über wechselseitige Erwartungen sprachen. Rachel regte monatliche Treffen an, um besser zusammenarbeiten zu können. Einige Monate später erhielt sie eine glühende E-Mail von den beiden, in der sie sich für ihre Ansprechbarkeit und die Zusammenarbeit bedankten. Rachel arbeitete weiter an ihrer Kommunikation, und die Abteilungsleiter beglückwünschten sie jedes Mal, wenn ihr etwas besonders gut gelang. Wenn mal etwas nicht so gut lief, gaben sie ihr dennoch einen Vertrauensvorschuss.

5. REDEN SIE ÜBER SCHWÄCHEN

Denken Sie daran, dass Veränderung nur eine Möglichkeit ist. Die meisten erfolgreichen, ehr - geizigen Menschen wissen, dass sie etwas ver - ändern müssen, wenn ihr Verhalten ihre Aussicht auf Erfolg verschlechtert.

Es ist jedoch nicht immer leicht zu erkennen, wie wir an unseren Fehlern arbeiten können. Manchmal sind unsere Schwächen sehr eng mit unserer Persönlichkeit verbunden. Levi, ein erfolgreicher Unternehmer, ist ein anschauliches Beispiel dafür. Die meiste Zeit seiner Karriere sah er sich als gute Führungskraft und als jemanden, der gut kommuniziert. Nach einem 360-Grad- Feedback stellte er aber fest, dass sein Team anderer Meinung war. Die Bewertungen seiner Mit arbeiter waren deutlich schlechter als seine Selbsteinschätzung, die schlechteste Punktzahl gaben sie ihm für seine Kommunikation.

Er setzte einiges daran, um die Kritik besser zu verstehen, kam aber zu dem Schluss, dass er wohl nie allen sympathisch sein würde, egal wie sehr er es versuchte. Statt das einfach so hinzunehmen (was durchaus verlockend war), sah er ein, dass er offen mit seinem Team darüber sprechen musste. Er berief eine Betriebsversammlung ein und sagte seinem Team, dass er sich durchaus bewusst sei, nicht der freundlichste oder offenste Chef zu sein. Levi erklärte seinen Mitarbeitern, dass einiges einfach in seiner Art begründet war und er auf keinen Fall den Eindruck erwecken wollte, dass sein Team ihm egal sei. Er bat um Verständnis und Unterstützung, damit er an seinen persönlichen Schwächen arbeiten konnte.

Zu seiner großen Überraschung unterstützten ihn seine Mitarbeiter von Anfang an vollständig. Im Laufe der Zeit machten sie sogar gelegentlich (lieb gemeinte) Scherze, wenn er in der Kommunikation danebengriff. Levi wertete das als Signal, dass sie auf seiner Seite waren, auch wenn er nicht der perfekte Chef war.

Die beste Reaktion auf Kritik ist manchmal, uns unsere Schwächen einzugestehen, zunächst uns selbst gegenüber und dann anderen. Und erst danach die Erwartungen an unser Verhalten zu definieren. Wenn wir uns von den Dingen frei machen, die wir nicht ändern können, haben wir mehr Energie, um uns auf das zu konzentrieren, was wir tatsächlich ändern können

© HBP 2018 siehe Seite 102

AUTORIN

TASHA EURICH
ist Organisationspsychologin, Forscherin und Bestsellerautorin. Mit ihrer Beratungsfirma The Eurich Group coacht sie Führungskräfte. Ihr neuestes Buch „Insight“ beschäftigt sich mit dem Zusammen - hang zwischen Selbstwahrnehmung und Erfolg.


FOTO: PHILLIP TOLEDANO / TRUNK ARCHIVE