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SIEMENS: DER LETZTE KAISER


manager magazin - epaper ⋅ Ausgabe 2/2019 vom 25.01.2019

SIEMENS Die Ära von Joe Kaeser neigt sich dem Ende zu. Der Vorstandschef hat den Industrieriesen in fungible Einzelteile portioniert und auf sich zugeschnitten. Wie er nach seiner Regentschaft weiterregieren kann, weiß er auch schon.


Anfang August 2017, am Abend vor der turnusmäßigen Sitzung des Siemens- Aufsichtsratspräsidiums, saß Joe Kaeser (61) in seinem Büro in der neuen Konzernzentrale, ein Gemälde des Firmengründers Werner von Siemens an der Wand hinter sich und seinen neuen Vertrag auf dem Schreibtisch vor sich, und überlegte. Sollte er die Verlängerung wirklich unterschreiben?

Die ersten vier ...

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... Jahre an der Konzernspitze waren gut gelaufen. Seine Strategie „Vision2020“ griff, die ständigen teuren Pannen im Projektgeschäft waren beseitigt und alle Prognosen erfüllt. Ge rade hatte der Siemens-Aktienkurs mit 133 Euro seinen historischen Höchststand erreicht.

„Es wäre der perfekte Abgang gewesen“, sinnierte Kaeser jüngst gegenüber Vertrauten. Natürlich habe er da schon gewusst, dass das Kraftwerksgeschäft in Schwierigkeiten geraten werde. Aber, so erzählte er, den im November 2017 angekündigten Abbau Tausender Stellen hätte er wohl noch aufschieben können. Wäre die Krise ein, zwei Jahre später umso schlimmer zutage getreten, dann hätte er als Retter und Aufsichtsratschef zurückkehren können. So wie Wolfgang Reitzle (69) bei Linde.

Kaeser entschied bekanntlich anders. Er hätte es als „nicht fair“ empfunden, Gedie Firma mit diesem Lastenheft zu übergeben, so ein Vertrauter.

Zudem scheint fraglich, ob der schöne Plan überhaupt aufgegangen wäre. Denn die Flaute im Kraftwerksgeschäft schlug sich bereits ab Herbst 2017 brutal in den Zahlen nieder. Bis heute liegt der Markt wie erschlagen am Boden.

Lernen lässt sich aus der Geschichte trotzdem etwas. Kaeser will den Zeitpunkt seines Abschieds von der Siemens- Spitze so wählen, wie es für ihn persönlich gut passt. Und er will danach (nach obligatorischen zwei Jahren im Cooling-off) die Geschicke als Chefkontrolleur weiter bestimmen.

Dass sein Vertrag Anfang 2021 passgenau zu der auf 63 gesenkten Alters- grenze endet, begreift er eher als Anhaltspunkt denn als festes Datum. In seiner unnachahmlichen, oft sibyllinischen Art hält er seine Restlaufzeit offiziell offen. „Das kann kürzer sein. Man weiß ja nie, was passiert. Das kann aber auch länger sein, wenn der Vertrag verlängert wird.“

HINTERGRÜNDIG
Joe Kaeser plant gern Jahre im Voraus, für sein Unternehmen wie für sich persönlich. Über sein nächstes Ziel gibt es kaum Zweifel: den Aufsicht s - ratsvorsitz von Siemens zu übernehmen.


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DEALMAKER

Ob in Paris mit Alstom-ChefHenri Poupart- Lafarge (1), in Dschidda bei der Unterzeichnung eines Wirtschafts - abkommens mit Saudi-Arabiens Ölminister
Khalid Al- Falih (2) oder vor ein paar Monaten in Bagdad wegen eines Milliardenauftrags von Iraks Elektri - zitäts minister
Qasim Al- Fahdawi (3): Joe Kaeser arbeitet gern auf dem internationalen Parkett

Dass der Oberaufseherplatz seit einem Jahr mit dem acht Jahre jüngeren Ex-SAP-Chef Jim Hagemann Snabe (53) besetzt ist, beeindruckt Kaeser auch nicht sonderlich.

Der Finanzmann aus dem Bayerischen Wald, der 2013 nach 33 Jahren bei Siemens an die Spitze aufstieg, dominiert den Konzern mit seinen knapp 380.000 Mitarbeitern in 200 Ländern wie seit Jahrzehnten kein CEO. In seinem neuen Umbauprogramm „Vision2020+“, das er im August ankündigte und bis April umsetzen lässt, hat er abermals alles durcheinandergewürfelt und die Zuständigkeiten ziemlich freihändig umverteilt. Jetzt schaut er mal, welcher seiner Nachfolgekandidaten sich in der neuen Gemengelage am besten schlägt.

Fernziel: zwei Siemens im Dax
Sein Nachfolger allerdings soll es einfacher haben. „Kaeser will Siemens als normales Unternehmen aufstellen, sodass es auch von jemand anderem geführt werden kann“, sagt ein guter Kenner des CEOs.

Kaesers Amtsverständnis hat ihm bereits den Spitznamen König Joe eingebracht. Nun scheint es gar, als wolle er als der letzte Kaiser scheiden.

Mit der Vision2020+ jedenfalls wird Siemens endgültig zur Holding, auch wenn das wegen der Proteste der Betriebsräte und Gewerkschafter offiziell nicht so heißen darf. Noch 2014 hatte Kaeser Siemens stärker zentralisiert (und damit auf sich zugeschnitten) als jeder CEO vor ihm. Bis März werden nun viele Tausend Mitarbeiter wieder zurück in die Geschäfte versetzt.

Diese werden zugleich in drei Operating Companies (Opcos) gebündelt: die digitalen Fabriken und Gebäude sowie (vorläufig, bis sich eine Lösung findet) die Kraftwerkssparte. Den drei Opcos will Kaeser künftig deutlich mehr unternehmerische Freiheit geben. Drei Sparten, die früher für ein Drittel des Siemens-Umsatzes standen, sind schon an der frischen Kapitalmarktluft oder auf dem Weg dahin. Die Medizin - technik ist seit knapp einem Jahr als Siemens Healthineers (Siemens-Anteil 85 Prozent) börsennotiert, die Windsparte fu - sionierte zu Siemens Gamesa (Siemens: 59 Prozent). Die Züge wurden im Sommer ausgegliedert. Lässt die EU-Kommission die Fusion mit dem französischen Rivalen Alstom platzen, könnte Kaeser sofort eine teilweise Trennung via Börsengang oder Spinoff starten.

„Wir haben das gesamte Unternehmen in einen Zustand versetzt, dass es für weitere Konsolidierungen der Branchen überzeugende Optionalitäten hat“, sagt er dem manager magazin. Seine Vision 2020+ sieht er nur als Beginn einer Bewegung. Das Fernziel: „Hypothetisch könnte es langfristig zwei Siemens-Unternehmen im Dax geben, ein ‚Siemens Industries‘ und ein ‚Siemens Healthineers‘.“

Tatsächlich macht die Vision2020+ eine verschärfte Spalteritis noch leichter. „Die neue Struktur bereitet den Weg für weitere Separierungen, was eine Menge zusätzlichen Wert freisetzen wird“, frohlockt Peter Reilly, Analyst der US-Investmentbank Jefferies. Investorenträume erfüllen sich: „Wenn Siemens nur aus der digitalen Fabrik bestünde, wäre der Aktienkurs vermutlich doppelt so hoch“, glaubt Christoph Niesel, Fondsmanager bei Union Investment.

Im Rückblick dürfte die Vision2020+ für Siemens eine historische Wende markieren. Bei allen Abspaltungen der vergangenen zwei Jahrzehnte, ob Telekommunikationsnetze, Halbleiter (Infineon) oder Lichtquellen (Osram), hielt sich Siemens in alter Größe. Das neue Siemens rund um digitale Fabriken und Gebäudetechnik wird ein ganzes Stück kleiner sein, in einer Liga mit der französischen Schneider Electric und der Schweizer ABB mit eher langweiligem, aber im besten Fall wachstumsund margenstarkem Produktgeschäft. Auch das sind klangvolle Namen, aber mit weniger Strahlkraft. „Der traurige Niedergang einer einst hoch anerkannten, vor Kraft strotzenden deutschen Firma ist nicht mehr abzuwenden“, klagt ein langjähriger Siemensianer.

Kaeser sieht das komplett anders. Für ihn schafft die Neuaufstellung die Voraussetzung, um erfolgreiche Geschäfte wie die beiden digitalen Sparten oder die Medizintechnik zu stärken und auch durch Übernahmen deren Marktführerschaft auszubauen.

Kaeser hält seinen Weg für alternativlos. Sonst, so warnt er, drohe der Einstieg aktivistischer Hedgefonds, die Aufspaltungen dann eben mit Gewalt durchdrückten. So wie bei ABB, dem US-Erzrivalen General Electric (GE) oder bei ThyssenKrupp, wo sogar Vorstands- und Aufsichtsratschef vor den aggressiven Investoren flohen und den Stahl- und Industriekonzern damit erst recht ins Chaos stürzten.

Sein Drohszenario funktioniert hervorragend, um die Spaltarbeiten bei der Arbeitnehmerbank im Aufsichtsrat durchzusetzen. Und tatsächlich nimmt Kaeser Aktivisten den Wind aus den Segeln. „Er hat viel bewegt und bewegt weiter viel, auch wenn nicht alle Transaktionen geglückt sind“, sagt Thomas Schweppe (44). Der Ex-Goldman-Sachs- Banker ist Chef von 7Square, das institutionelle Investoren, darunter Aktivisten, berät. Aktivisten fänden nicht so viel, was man wirklich unmittelbar besser machen kann.

Nicht nur manche Siemens-Manager, sondern auch diverse Investorenvertreter glauben allerdings, dass Siemens den Einstieg von Aktivisten auch ohne Kaesers vorauseilenden Gehorsam vermieden hätte. „Aktivisten suchen immer nach Fällen, die besonders schlecht gemanagt sind und damit besonders hohes Wertsteigerungspotenzial haben“, sagt J.P.-Morgan-Analyst Andreas Willi. Dies gilt umso mehr in Deutschland, wo man sich auch noch mit starken Gewerkschaften arrangieren muss. Anders als etwa ABB, ThyssenKrupp oder GE zeigte Siemens jedoch keine dramatischen Schwächen in der Performance oder gar Dramen im innerbetrieblichen Mit - einander.

Kaesers Aura schreckt ab
Nach allem, was aus dem Umfeld der aggressiven Investoren zu erfahren ist, hat bisher kein einziger einen Investmentcase Siemens ernsthaft durchgerechnet. Kaeser erzählt, ein paar prominente Aktivisten hätten ihn gefragt, ob er Hilfe brauche – „aber in der freund - lichen Art“. Er habe abgelehnt.

Der Big Boss hat um sich eine Aura aufgebaut, da traut sich keiner ran. Dabei ist Kaesers Bilanz nicht so be - rauschend, wie er das gern verbreitet („Siemens ist so stark wie nie zuvor“). Seit seiner CEO-Werdung ist der Aktienkurs schlechter gelaufen als der Dax und der Euro Stoxx Industrials (siehe Grafik unten), obwohl der Konzern seither 20 Milliarden Euro über Dividenden und Aktienrückkäufe an seine Eigner ausgeschüttet und so den Kurs gefördert hat.

Der alte Finanzfuchs glaubte, er könne sich eines Tricks bedienen, um den Kurs kräftig zu hebeln. Das Listing der Perle Healthineers sollte deren Wert transparent machen und dadurch den Börsenwert auch des Gesamtkonzerns steigern. Doch nichts dergleichen passierte. Siemens’ Kapitalmarktguru hat den Kapitalmarkt falsch antizipiert.

„Langfristigen Investoren ist die Performance viel wichtiger als die recht - liche Aufteilung“, sagt ein Siemens- Manager, der auch öfter mit Investoren spricht. Die Leistung wird gemessen an Zahlen wie der Rendite auf das eingesetzte Kapital (Roce) und dem Anteil der Gewinne, der sich in Mittelzuflüsse übersetzt (Cash Conversion).

Im Geschäftsjahr 2018 (per 30. September) rutschte der Roce auf 12,7 Prozent ab und war so niedrig wie seit dem Nachfinanzkrisenjahr 2010 nicht mehr. Obwohl Sondergewinne über 1,6 Mil - liarden Euro aus dem Verkauf von Osram- und Atos-Aktien einflossen.

Schon seit 2015 hat der Konzern sein Roce-Ziel von 15 bis 20 Prozent nicht mehr geschafft. Vor allem Kaesers Trophy- Deals wie der Zukauf von Dresser Rand lasten auf den Zahlen: Sie werfen bei hohem Kapitaleinsatz oft nur geringe Renditen ab.

Der Aufsichtsrat nimmt die schwachen Renditen und teils geschönten Zahlen (siehe Kasten „Kaesers Finanztricks“ Seite 38) hin, ablesbar an den Vorstandsboni. 2018 galt schon bei einer Kapitalrendite von 11 Prozent: Ziel zu 100 Prozent erreicht. Man wolle doch Unternehmenskäufe nicht verhindern, begründet ein Kontrolleur die niedrigere Hürde.

Richtig ist aber auch, dass das Gremium unter dem Vorsitz von Gerhard Cromme (75) nie ein starkes Gegengewicht zu dem enorm machtbewussten CEO bildete. Unter Snabe, der vor einem Jahr von Cromme übernahm, ändert sich das allenfalls langsam. Kaeser hat eine Alleinstellung bei Siemens wie in Deutschland allenfalls noch Dieter Zetsche (65) bei Daimler. Kaum noch ein Milliardenauftrag irgendwo auf der Welt, den nicht Kaeser persönlich unterschreibt. Als es letzten Herbst um eine Multimilliardenorder im Irak ging, war Kaeser gleich zweimal binnen vier Wochen in Bagdad. Vorgänger Peter Löscher (61) ließ seinen Spartenvorständen mehr Raum. Auch Heinrich von Pierer (77) reiste zu derlei Unterschriften nur an, wenn es gar nicht anders ging – um die eigenen Topleute nicht zu diskreditieren.

KAESERS FINANZTRICKS

SCHWACHE KAPITALRENDITE: Als Joe Kaeser noch Finanzvorstand unter CEO Peter Löscher war, predigte er wie kein Zweiter Kapitaleffizienz. Seit er selbst der Chef ist, sind ihm Deals wichtiger. Das 2010 ausgegebene Ziel einer Rendite auf das eingesetzte Kapital (Roce) von 15 bis 20 Prozent hat Siemens seit 2015 nicht mehr geschafft und kürzlich in aller Stille auf die lange Bank geschoben. Es solle nun erst „langfristig“ wieder erreicht werden, heißt es im Geschäfts - bericht.

SCHLECHTE DEALS: Der 2015 für 7,8 Milliarden Dollar gekaufte US-Ölund Gasindustriezulieferer Dresser-Rand hat die Erwartungen bis heute nicht annähernd erfüllt. Und bei der Fusion von Siemens Gamesa ist der spanische Partner deutlich zu hoch bewertet. Der Kurs der Windfirma halbierte sich nach Fusionsabschluss im April 2017.

KREATIVE BILANZIERUNG: Im Einzelabschluss der AG musste Siemens auf die Siemens-Gamesa-Beteiligung bereits per September 2017 rund 1,2 Milliarden Euro außerplanmäßig abschreiben. Auf Konzernebene sehe man für die voll konsolidierte Tochter keinen Wertminderungsbedarf.

Um eine Wertberichtigung bei Dresser-Rand zu vermeiden, poolten die Siemens-Bilanzierer die ertragsschwache Kompressorfirma buchhalterisch mit dem hochprofitablen Turbinen - service. Dabei haben diese Geschäfte wirklich nichts miteinander zu tun. Eine nicht gerade transparente Art, über vergangene Kapital - allokation zu berichten, kritisiert J.P.-Morgan- Analyst Andreas Willi.

Wenigstens gibt es auch einen guten Grund, dass der Roce hinter dem Ziel zurückbleibt: die milliardenschweren Akquisitionen amerikanischer Softwarefirmen, die Siemens’ Erfolgsstory bei Industrie 4.0 stärken.

„Außer Kaeser kann niemand mehr für Siemens sprechen“, klagt ein Topmanager. Dass der CEO im Oktober die Zuständigkeit für die beiden wichtigsten Auslandsmärkte China und USA persönlich übernahm, sei folgerichtig, allerdings nicht gerade motivierend für die Kollegen. Roland Busch (54) beispielsweise, der jahrelang mit Begeisterung das Geschäft in Asien führte, muss fortan als neuer Chief Operating Officer vor allem in der Zentrale aufräumen.

Auch zu Hause läuft nichts ohne Kaeser. Als kurz vor Weihnachten 2017 die Proteste gegen Siemens’ Schließungspläne für das Industriedampfturbinenwerk im sächsischen Görlitz hochkochten, fuhr Kaeser spontan hin. Und überraschte damit auch seine Personalchefin Janina Kugel (49), die gerade über die gesamte Kraftwerkssparte mit der Betriebsratsspitze verhandelte. Kugel soll wenig begeistert gewesen sein.

„Alles folgt nur noch den Launen eines CEOs“, staunt ein Siemens-Manager.

Drang nach Grandezza
Auf der Asien-Pazifik-Konferenz der deutschen Wirtschaft in Jakarta Anfang November fiel Kaeser den anderen anwesenden Vorstandschefs auch durch seine Begleiterin auf: eine junge, attraktive Siemens-Mitarbeiterin die auf roten High Heels neben ihrem CEO herstöckelte. Die in München lebende Ägypterin, bisher in eher subalternen Po - sitionen tätig, koordiniert nun Kaesers Kommunikation – und bewundert ihn vorbehaltlos. Sie arbeite „for the awesomeness that is@SiemensCEO@JoeKaeser“, überschrieb sie ihren Twitter- Account.

Sein Sendungsbewusstsein hat der Umschwärmte zuletzt kräftig ausgedehnt. Kaum eine Gelegenheit lässt er aus, sich zu gesellschaftlichen Themen zu äußern. Ob in Podiumsdiskussionen, Interviews oder Tweets, stets stellt er sich und Siemens als Diener der Gesellschaft (Slogan: „Business to Society“), ja gar als moralische Instanz und Verteidiger demokratischer Werte dar – solange es nicht die Geschäfte mit ausländischen Diktatoren beschädigt.

Auch alle Siemens-Vorstände agieren von Kaesers Gnaden. Wer nicht spurt, bekommt den Bonus gekürzt. Zu welchem Prozentsatz seine Kollegen ihre individuellen Ziele erreichen, schlägt Kaeser vor – was in der Regel der Aufsichtsrat übernimmt. Wer etwa Cromme um Erklärung bat, erhielt zur Antwort: „Da müssen Sie Herrn Kaeser fragen.“ Die Unterschiede sind nie exorbitant (2018 maximal 144.000 Euro), da nur ein Drittel des Barbonus an den individuellen Zielen hängt. Dennoch wird diese Art von Zeugnis im Topmanagement genau beäugt, könnte sie doch ein Indiz für eine vermeintliche Underperformance eines Vorstands sein. Zumal jetzt, wo es allmählich um die Kaeser-Nachfolge geht.

Die Bestnote erhielt 2018 der für das Paradegeschäft mit digitalen Fabriken (Digital Industries, DI) zuständige Klaus Helmrich (60), schon wegen seines Alters jeglicher Ambition unverdächtig. Den höchsten Bonus unter den als Kandidaten Gehandelten bekam der für die börsennotierten Töchter zuständige Michael Sen (50), gefolgt von COO und Cheftechnologe Busch und, eher abgeschlagen, Newcomer Cedrik Neike (45).

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DAS SCHAULAUFEN BEGINNT

Als Favorit des Aufsichtsrats für Kaesers Nachfolge gilt aktuell CheftechnologeRoland Busch (1), gefolgt von Healthineers- OberaufseherMichael Sen (2) und New - comerCedrik Neike (3).

Der Aufsichtsrat hat den Nachfolgeprozess gestartet und hierfür einen Personalberater mandatiert. Das Schaulaufen kann also beginnen. Im Mai erklären die Chefs der Opcos den Investoren, wie sie die neuen, deutlich höheren Zielmargen erreichen wollen. „Alle drei Opcos für sich müssen beweisen, dass sie wie eine selbstständige Firma arbeiten können“, gibt Kaeser vor.

Dabei übernimmt Ex-Cisco- Mann Neike mit der Smart In frastructure, in der Gebäudetechnik mit Nieder- und Mittelspannungsprodukten gebündelt wird, nicht nur den zusammen mit DI zukunftsträchtigsten Bereich, sondern auch eine besonders unternehmerische Aufgabe. Er soll ein Geschäft mit der Elektromobilitätsinfrastruktur rund um Ladesäulen und Netzversorgung in den Städten aufbauen – und zwar schon bis 2021. Hier müsse man gegenüber Rivalen wie ABB aufholen, sagt Kaeser selbstkritisch.

Busch dagegen hat in seinen acht Jahren als Vorstand schon einige Geschäfte in die Erfolgsspur gebracht. Der promovierte Physiker soll sich nun in zentralen Funktionen beweisen; die künftigen Innovationsschwerpunkte wird er im Oktober auf einem groß angelegten Innovationstag Investoren und Presse vorstellen.

Kaesers enger Weggefährte Sen, von den drei Kandidaten mit dem größten Geltungsdrang ausgestattet, hat seit dem Medizintechnik- IPO kaum noch Gelegenheit zur externen Profilierung. Der eloquente Finanzer zeigte in der Vergangenheit schon mal Tendenzen, den Meister zu überstrahlen.

Umso emsiger agiert Sen intern. Er lässt kaum eine Großveranstaltung oder Messe der Heal - thineers aus (postet darüber auf LinkedIn und Twitter) und ist an deren Sitz in Erlangen der „Mastermind of everything“, wie ein Insider erzählt. In Diskussionen um Ergebnisziele habe es schon mehrfach hörbar zwischen ihm und CEO Bernd Montag gekracht. Was in Kaesers auseinanderstrebendem Siemens für Sen sprechen könnte: Als Beteiligungsvorstand hat er das Führen börsen notierter Töchter bereits, wie es Kaeser gern formuliert, „geübt“.

Eifersüchteleien mit Snabe
Seinen Nachfolger kann Kaeser nicht auswählen, aber doch mit Nachdruck vorschlagen. Die Kontrolleure, zumindest auf der Kapitalseite, favorisieren derzeit Busch, gefolgt von Sen, während dem erst 2017 zu Siemens gesto- ßenen Neike eher Außenseiterchancen eingeräumt werden.

Ist das Rennen um Kaesers Nachfolge noch nicht entschieden, so bereitet der Meister doch seinen Aufstieg an die Spitze des Aufsichtsrats vor. Schon gibt es erste Sticheleien zwischen ihm und dem derzeitigen Chefkontrolleur Snabe; gelegentlich müssen sogar andere Räte vermitteln.

Der Grund: Snabe fragt intensiver nach, als Kaeser das gewohnt ist. Der Softwareexperte und Ex- SAP-Chef gibt eben der Logik Vorrang vor Taktik – auch im Umgang mit den Arbeitnehmern. Was am Ende dann auch wieder für einen Wechsel an der Aufsichtsratsspitze spricht, sobald der gewiefte Kaeser dafür bereit ist. Denn die Arbeitnehmer entscheiden mit, wer den Aufsichtsrat führen wird.

Mal ganz abgesehen davon, dass man dem Kaiser geben muss, was des Kaisers ist.


Foto: Gene Glover für mm

Fotos: Corentin Fohlen / Divergence / StudioX, Kay Nietfeld / dpa, PR

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