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Softwarehersteller d.velop organisiert sich nach dem Wabenprinzip


Computerwoche - epaper ⋅ Ausgabe 24/2019 vom 03.06.2019

Der westfälische ECM-Spezialist d.velop reagiert mit einer Plattformstrategie auf sich verändernde Marktanforderungen. Außerdem stellt sich das Unternehmen organisatorisch neu auf – nach dem Vorbild der Bienen.


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Mut zum Umbruch: d.velop-Chef Mario Dönnebrink vertraut auf eine Plattformstrategie und reorganisiert das mittelständische Softwarehaus mit seinen mehr als 600 Mitarbeitern.


Weitere Details zu Strategie und Umbau bei d.velop finden CW-Leser unter www.cowo.de/a/3547093

Gut 800 Teilnehmer fanden sich auf dem d.velop Forum 2019 in Berlin ein – und erfuhren eine Menge Neues vom Enterprise-Content-Management-(ECM-)Spezialisten aus Gescher. So stellt das mittelständische Softwarehaus derzeit eine Softwareplattform fertig, auf der Partner und Systemhäuser, Freiberufler und auch Kunden mit Hilfe des dort verfügbaren „App-Builder-Programms“ kollaborativ SaaS-Anwendungen rund um Dokumenten-Management und Prozessautomatisierung entwickeln können. Deren Vermarktung erfolgt im d.velop store.

Wie das funktioniert, zeigten Teilnehmer des Berliner Forums im Rahmen eines Hackathons: Verschiedene Entwicklerteams erstellten in nur zwei Tagen Apps. Den Sieg trug ein Team des KI-Spezialisten Westphalia Datalab davon: Es schuf eine lauffähige Anwendung für intelligentes, KI-gestütztes Bewerber-Management.

d.velop-CEO Mario Dönnebrink hofft, dass sich viele Interessenten für das „App-Builder“-Programm registrieren und auf der Plattform – unterstützt von Coaches – eine Strategie für ein Cloud-basierendes Geschäftsmodell entwickeln. Wer ein „Partnership Agreement“ unterzeichnet hat, kann seine App über den Store anbieten. Er erhält 70 Prozent vom Verkaufspreis, den Rest beansprucht der Plattformbetreiber für sich.

Softwarehaus im Wandel

Um sich als Plattformanbieter zu positionieren und in neuen Märkten zu wachsen, hat Dönnebrink schon im vergangenen Jahr begonnen, den Wandel einzuleiten. Das Flaggschiff des Unternehmens, das monolithische ECM-System D3, wurde rundum erneuert, in Microser vices zerlegt und kann heute als Cloud-Service aus der Amazon-Cloud heraus bezogen werden. Dem CEO ist es wichtig, ECM sowohl weiterhin on Premise als auch für hybride Umgebungen und Cloud Native anbieten zu können. Mit der neuen Plattform bestehe nun die Möglichkeit, Neukunden unterschiedlicher Größenordnung mit kleinen oder größeren Lösungen aus eigenem Haus oder von Partnern zu erreichen. Archivierung und Dokumenten-Management blieben Kernanforderungen, die alle Unternehmen bewegten. Ein Gamechanger sei die digitale Signatur, die dokumentenbasierende Workflows beschleunige und insbesondere durch den Wettbewerber Docusign große Verbreitung gefunden habe. Das könnten d.velop und andere Wettbewerber aber auch – und zwar gemäß der EU-weit gültigen Signaturrichtlinie „Electronic Identification And Trust Services“ (eIDAS).

Wabenstruktur soll Hierarchien ersetzen

Organisatorisch hat Dönnebrink das Softwarehaus komplett neu aufgestellt und modernisiert. Dabei hat er sich vom Organisationsberater und Bestsellerautor Andreas Lange helfen lassen. Ausgangsüberlegung war, dass die Kunden durch die digitale Transformation unter starkem Veränderungsdruck stehen und die Komplexität steigt. Neue Player, etwa Anbieter von Enterprise-File-Sync & Share-(EFFS-)Lösungen, erobern die Märkte, gleichzeitig enthalten klassische ERP- und CRM-Plattformen zunehmend Workflow- und Case-Management-Elemente.

d.velop nahm Abschied von der linearen, hierarchischen Aufstellung und setzte auf eine crossfunktionale, adaptive und sich selbst entwickelnde Organisationsform. Nach dem LeanStartup-Prinzip sollen neue Märkte schnell adressiert und Produkte kundennah entwickelt und bereitgestellt werden. Gearbeitet wird in eigenverantwortlichen markt- und kundenzentrischen Teams mit nicht mehr als acht bis zehn Mitarbeitern.

Aufgaben ersetzen Rollen

Unterstützt von Berater Lange wurde eine „Wabenorganisation“ erarbeitet, die d.velop zusammen mit den Mitarbeitern definierte und ausgestaltete. Sie ist dadurch gekennzeichnet, dass Mitglieder aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen zu Teams zusammengeführt werden und dort „Aufgaben“ übernehmen. Festgeschriebene Rollen gibt es nicht mehr. In jeder Wabe gibt es bis zu drei „Leader“ mit besonderer Verantwortung, aber keine klassische Hierarchie, sondern eine „geführte Selbstorganisation“. Feste Regeln werden durch Prinzipien ersetzt, und es wird dafür gesorgt, dass sich die Strategien – mehrere sind möglich – in den Wabenstrukturen widerspiegeln.

Die in den Waben notwendigen Aufgaben betreffen Kompetenz zum Kerngeschäft, Organisation und Prozesse sowie Mitarbeiter-Coaching und Strategieentwicklung. Diese Eigenschaften sind in jeder Zelle vorhanden, gemeinsam tragen die dafür zuständigen Leader die Leitungsverantwortung. Auch das Management versteht sich als Zelle mit einem direkten Draht zu den Leadern. Mit entsprechenden Tools und einem regelmäßigen Strategieabgleich wird dafür gesorgt, dass sich die Waben nicht verselbständigen. Außerdem hat jede Zelle neben ihren individuellen Aufgaben, die in den „Gründungs-Workshops“ erarbeitet werden, auch sogenannte Sternaufgaben. Sie sollen dafür sorgen, dass Prozesse, Standards und Vorgehensweise in allen Zellen mit hoher Qualität laufen beziehungsweise eingehalten werden.


Fotos: d.velop

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