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STRATEGIEN MARKETING:SO GEHT WERBUNG IN CHINA


Harvard Businessmanager - epaper ⋅ Ausgabe 8/2019 vom 16.07.2019

Wer die Zukunft des Marketings besichtigen möchte, muss nach China schauen. Im Zentrum aller Kampagnen steht dort das Smartphone. Westliche Manager müssen umdenken, um in China Erfolg zu haben. Sechs Strategien helfen dabei.


Um den Verkauf zum bevorstehenden Neujahrsfest anzukurbeln, wollte die rasant wachsende chinesische Spirituosenmarke Xi Jiu 2017 eine Werbekampagne starten. Wäre der Hersteller ein großes westliches Unternehmen in einem entwickelten Markt gewesen, hätten die Markenmanager gewiss viele Monate im Voraus begonnen, Pläne zu schmieden. Sie hätten eine Werbeagentur beauftragt und ...

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Bildquelle: Harvard Businessmanager, Ausgabe 8/2019

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... Finanzmittel für TV-, Online- und Plakatwerbung bereitgestellt. Sie hätten Brainstorming-Sessions zur kreativen Ideenfindung einberufen und angefangen, aufwendige Werbespots zu drehen.

Chinas Märkte sind völlig anders

Der sich in China entwickelnde Marketingansatz unterscheidet sich von dem herkömmlicher Industrienationen, weil der dortige Markt anders ist – in vier wesentlichen Aspekten.

Kanalübergreifende Medienriesen

Der erste und wichtigste Unterschied besteht in der Präsenz gigantischer, kanalübergreifender Medienkonzerne. Zu nennen sind hier vor allem Baidu, Alibaba und Tencent, die zusammen unter dem Akronym BAT bekannt sind. Um sich eine ungefähre Vorstellung davon zu machen: Auf westliche Standards übertragen wäre dies in etwa so, als gehörten Amazon, die Bank of America, Google, Facebook, der Computer- und Videospielkonzern Activision Blizzard, CNN und der Sportfernsehsender ESPN allesamt zu einem einzigen Unternehmen. So läuft es im Wesentlichen bei den großen chinesischen Mischkonzernen; dabei kontrollieren die BAT-Unternehmen branchenübergreifend die meisten digitalen Inhalte.

Tencent beispielsweise ist im Besitz der weltgrößten Gamingplattform, einer Vielzahl von Nachrichtenagenturen, der führenden Social-Media- Plattformen in China (Weixin und WeChat) sowie wichtiger Finanzdienstleistungs- (WeChat Pay und QQ Red Envelope Mobile Pay) und Shoppingplattformen (Tencent ist zweitgrößter Anteilseigner von JD.com, einem der größten Onlinehändler im Reich der Mitte). Dazu kommen Tencent Video (der mit mehr als 43 Millionen Abonnenten größte Streamingdienst in China) und Tencent Sports (die führende chinesische Onlinesportmedienplattform). In China konzentrieren sich nahezu alle Medienaktivitäten auf Mobilgeräte. Verbraucher schauen im Durchschnitt täglich sieben Stunden auf ihr Smartphone – fast doppelt so lange wie der Durchschnittsamerikaner. Und bemerkenswerte 55 Prozent ihrer Onlinezeit verbringen chinesische Konsumenten innerhalb des Konzernkonglomerats von Tencent, wie sich aus Daten des Investmentspezialisten Kleiner Perkins ablesen lässt.

Im Westen verbieten Regulierungsbehörden eine derartige Machtkonzentration. Insofern sind westliche Marketingspezialisten darauf gepolt, Verbraucher über stark fragmentierte, kanalzentrierte Strategien anzusprechen. Doch Marketingtheorien, die in einer solchen Medienlandschaft entstanden sind, lassen sich nicht einfach so auf China übertragen. Und was noch wichtiger ist: Sie können westliche Unternehmen blind machen für die Chancen, die sich durch verknüpfte Daten innerhalb eines einzigen kanalübergreifenden Konzerns bieten.

Daten in geschlossenen Kreisläufen

Im Westen analysieren Marketingexperten Daten von – zum Beispiel – Facebook, CNN, „People“ und dem „Wall Street Journal“ in der Regel separat, da Informationen über einzelne Verbraucher nicht so leicht über unterschiedliche Kanäle hinweg zu verknüpfen sind. Datenschützer mögen die Verknüpfung, den Verkauf und das Integrieren von Informationen anprangern. Doch Unternehmen brauchen den Zugang zu Daten in geschlossenen Kreisläufen (Closed-Loop-Systeme) auf individueller Ebene und über alle Lebensbereiche einer Person hinweg. Das hilft ihnen, die Zielgruppe besser zu verstehen und die Marketingrelevanz zu erhöhen.

Über genau diese Art integrierter Daten verfügen die BATs. Marketingfachleute können erkennen, wie ein bestimmter Kunde seine Bankgeschäfte tätigt, wie er Entertainment-, Gaming-, Social- Media- und Nachrichtenplattformen nutzt. Diese Informationen kann das Marketing verwenden, um dem Kunden im richtigen Moment passende Angebote zu präsentieren.

Nehmen wir einen Programmierer, den ich hier Joe nennen will. Joe ist 28 Jahre alt und verdient 70.000 US-Dollar im Jahr. Er kauft den größten Teil seiner Kleidung bei einem Händler, der jeden Einkauf von Joe in einem Ladengeschäft oder online erfasst. Doch Joes Leben besteht nicht nur daraus, seine Garderobe aufzustocken. Wie die meisten Menschen verbringt er viel Zeit mit seinem Smartphone. Jeden Morgen checkt er seine Social-Media- Accounts. Auf dem Weg zur Arbeit spielt er im Bus ein Online-Game. In der Mittagspause überfliegt er die Sportnachrichten, und auf dem Heimweg liest er ein E-Book. Fällt ihm auf Facebook ein Coupon für eine Pizza ins Auge, bestellt er sich vielleicht eine zum Abendessen. Dann bekommt er eine E-Mail, die ihn auf ein Konzert hinweist, und bevor das Event ausverkauft ist, bestellt er Tickets für sich. Und schließlich kauft er für den Konzertabend ein neues Hemd.

Dieser Hemdenkauf ist der einzige Datenpunkt, den der Modehändler sieht, ebenso wie die Pizzeria ausschließlich die Wirkung ihrer Werbeaktion registriert und die Konzertagentur einzig den Ticketkauf. Jedes Unternehmen hat nur wenig Einblick in Joes Leben; das erklärt den Erfolg von kanalbasiertem Marketing westlicher Prägung – via TV, Radio, Printmedien, digitale Medien, Social Media und so weiter. Im Gegensatz dazu erlaubt das riesige Datenökosystem der BATs einen ganzheitlichen Einblick in das Leben des Konsumenten über alle Vertriebskanäle hinweg. So brauchen sich die BATs nicht mit Informationsschnipseln zufriedenzugeben. Mit dieser ganzheitlichen Sicht kann das Marketing komplette Programme entwickeln, die das Verbraucherverhalten in puncto Shopping, Gaming, Nachrichten, Lesen, Videoschauen und Promi-News verbinden und eine inhaltlich relevantere Kundenbindung erzeugen.

Nehmen wir an, Joe ist auf seinen Social- Media-Seiten regelmäßig in Trikots von College-Basketballteams zu sehen und verbringt viele Stunden damit, das Online-Game Fortnite zu spielen. In einer Welt der Closed-Loop-Daten könnten Marketingfachleute Joe über seine verschiedenen Interessengebiete erreichen und Inhalte entwickeln, die ihn individuell ansprechen. Dies ist nur ein einfaches Beispiel. Stellen Sie sich nun vor, welches Potenzial sich ergäbe, wenn Sie sämtliche Lebensbereiche eines Konsumenten erfassen könnten. In China wird dies zunehmend Realität. Auch wenn viele Menschen fürchten, dass sich Unternehmen wie Google Einblick in jeden Winkel unseres Lebens verschaffen, so ist deren Zugriff auf Verbraucherdaten doch deutlich begrenzter als der der BATs.

Der Mobile-first-Ansatz

Im Westen haben sich die Medien im Lauf der vergangenen 100 Jahre eines nach dem anderen entwickelt: Auf das Radio folgte das Fernsehen, dann der PC, und schließlich kamen Smartphone und Tablet. In China verlief diese Entwicklung ungleich rascher. Das Land übersprang weitgehend den PC und ging quasi direkt zu Smartphone und Tablet über. Insofern basieren die chinesischen Marketingtheorien, -prinzipien und -methoden auf der Annahme, dass Mobilgeräte den primären Zugang zum Verbraucher darstellen. Tsuyoshi Suganami, President von Amplifi China (Dentsu Aegis Network), weist darauf hin, dass Verbraucher am Double Eleven (11. November) oder Singles Day, dem umsatzstärksten Einkaufstag in China, Waren im Wert von über 25 Milliarden US-Dollar kauften – mehr als das Doppelte von dem, was US-Verbraucher am Black Friday und Cyber Monday zusammengenommen ausgaben. 90 Prozent dieser Käufe in China wurden über Smartphones abgewickelt.

Seit Jahrzehnten stehen westlichen Marketingleuten zahlreiche Kanäle zur Verfügung, um Kunden zu erreichen: Fernsehen, Postwurfsendungen, Zeitschriften, Radio, Plakatwände, Zeitungen, E-Mails, Websites und so weiter. Durch diese Medien entsteht ein auf Werbung fokussiertes Denken: Jede einzelne Kampagne muss sofort Ergebnisse bringen, um zu beweisen, dass sie eine Rendite für das in die Werbung investierte Kapital erwirtschaftet.

Im Gegensatz dazu ermöglicht das chinesische, auf Mobilgeräte ausgerichtete Modell dem Marketing, sich auf inhaltsbasierte Onlineerlebnisse zu konzentrieren, die schnell einen Kontakt zu Nutzern aufbauen und deren Verhalten verändern. „Der chinesische Ansatz geht von Inhalten, Informationen und Wissen aus, die User dazu bringen, aktiv zu werden und die Erlebnisse mit anderen zu teilen“, sagt Danielle Jin, Marketingchefin bei Visa Greater China. „Hier geht es nicht um Werbung oder um Sonderangebote.“

Der Fokus liegt auf Schnelligkeit

Chinesische Marketingleute treffen Entscheidungen sehr viel rascher als ihre westlichen Pendants. Das hängt auch damit zusammen, dass Unternehmen in dieser rasant wachsenden Wirtschaft Dynamik beweisen müssen, um Investoren bei der Stange zu halten. Scott Beaumont, bei Google Vertriebsleiter für China und Korea, formuliert es so: „Unternehmen wetteifern miteinander, um zu sehen, welche zwei oder drei letztlich im Rennen bleiben. Sobald klar ist, dass ein Unternehmen es nicht schafft, versiegen die Geldquellen.“ Marketingspezialisten wüssten, so Beaumont weiter, dass eine Kampagne nicht perfekt sein müsse, solange sie nur die Markenbekanntheit deutlich erhöhe und den Traffic auf der Website steigere.

Selbstverständlich ist das Marketing westlicher Art nicht mit Absicht langsam. Doch es gibt einen wesentlichen Unterschied: Große westliche Unternehmen achten auf Effizienz und Skaleneffekte (gewinnorientiertes Denken), während chinesische Unternehmen den Schwerpunkt auf Schnelligkeit und Wachstum legen (umsatzorientiertes Denken). Bei den in China tätigen Teams westlicher Multis, die ich getroffen habe, führt dies zu erheblichen Spannungen. Lokale Manager fühlen sich von globalen Leitungsebenen behindert, die Entscheidungsprozesse verzögern, während sie mit Chinesen verhandeln, die gewohnt sind, extrem rasch zu agieren. „Das Tempo, das sie an den Tag legen, ist regelrecht beängstigend“, warnt Beaumont. „Und es ist schwer zu überblicken, welche Auswirkungen dies hat.“

Was Westler verändern müssen

Zusammengenommen machen diese vier Faktoren klar: Westliche Unternehmen in China müssen für die Zukunft einiges umstellen. Sie müssen ihr Marketing anders planen und umsetzen, und ihre Marketingfachleute brauchen ganz neue Kompetenzen, um in China erfolgreich zu sein. Die folgenden sechs Punkte sind dabei essenziell.

1. Intensiver mit BATs arbeiten

Marketingleute sollten sich künftig nicht mehr darauf verlassen, dass ihre Werbeagenturen Beziehungen zu den wichtigsten Akteuren der jeweiligen Kanäle aufbauen. Stattdessen sollten sie direkte Kontakte zu den BATs knüpfen und deren Daten, Fach- und Branchenkenntnisse nutzen, um bessere Marketingprogramme zu entwickeln.

Eine solche Beziehung dürfte westlichen Marketingleuten vertraut sein, denn so arbeiten sie mit Handelsriesen wie Carrefour oder Walmart zusammen. In der Vergangenheit überließen Hersteller das Thema Geschäftsbeziehungen in der Regel ihren Vertriebsteams. Mit wachsender Marktmacht der Handelsriesen begannen Unternehmen, ihre Marketingleute mit diesen wichtigen Partnern zusammenzubringen. Davon erhofften sie sich Zugang zu Daten und anderen Erkenntnissen über Kunden sowie engere Partnerschaften. Genau denselben Ansatz müssen Marketingfachleute heute mit den BATs verfolgen.

Betrachten wir beispielsweise die Zusammenarbeit von BMW und Tencent bei der Einführung eines neuen SUV-Modells auf der Motor Show in Peking. Mei Xiaoqun, Marketing Vice President von BMW in China, stand in direktem Kontakt mit seinen Kollegen von Tencent. Ziel war es, auf der Automesse ein Besuchererlebnis zu schaffen, das sofort das Markenbewusstsein erhöhte – und zwar nicht nur bei den Messebesuchern, sondern bei Verbrauchern in ganz China. In einem plattformübergreifenden Projekt, das Tencents Entertainment-, Sport-, Nachrichten-, Gaming- und Finanzsparte umfasste, stellte das Marketing ein Livekonzert auf die Beine, das als Bühne für eine virtuelle Autoshow diente. Dafür engagierten sie Musiker verschiedener Stilrichtungen. In der Liveshow, die als außergewöhnliches Mobilerlebnis konzipiert war, traten mehrere Key Opinion Leader (KOL) auf – Personen mit beträchtlichem sozialen Einfluss, die virtuelle Testfahrten absolviert hatten und ihren Millionen Fans davon berichteten. Die Kampagne umfasste Interaktionen in Echtzeit, bei denen junge Leute über die beste Testfahrterfahrung abstimmten, was unter ihren Fans eine Art Wettbewerbsstimmung auslöste. Rund zehn Millionen Menschen schauten sich das Konzert an, mehr als 22.000 begleiteten die KOLs auf ihren virtuellen Fahrten, bei denen ihnen die Fahrzeugeigenschaften gezeigt wurden.

Das Tempo, mit dem das Projekt entwickelt und umgesetzt wurde, seine Größenordnung und Wirkung wären ohne direkte Zusammenarbeit zwischen BMW und Tencent nicht möglich gewesen. Eine derartige Kampagne übertrifft alles, was Marketingexperten sich typischerweise von einer Kooperation mit Internetriesen wie Amazon, Facebook oder Google erhoffen.

Steven Chang, damals Corporate Vice President bei Tencent, berichtet, dass direkte Partnerschaften zwischen dem chinesischen Unternehmenskonglomerat und westlichen Multis noch ziemlich am Anfang stünden: „Wir haben gerade einmal an der Oberfläche dessen gekratzt, was denkbar ist. Die Möglichkeiten vernetzter Cross-Channel-Kampagnen sind atemberaubend, und um das volle Potenzial zu entfalten, ist eine noch engere Zusammenarbeit nötig.“


Ein 360-Grad-Video mit einem beliebten Schauspieler verhalf der Hautpflegemarke SK-II zum größten Tagesumsatz aller Zeiten.


2. Mobile-first-Haltung entwickeln

Marketingleute sollten damit anfangen, den Kunden Erlebnisse zu bieten, die den Mobile-first-Gedanken verinnerlicht haben. Folgendes Beispiel schilderte Aaron Shapiro, Gründer und ehemaliger CEO von Huge (inzwischen an IPG verkauft), einem globalen Digitalmarketingunternehmen, das umfangreiche Geschäftsbeziehungen in China unterhält. Sein Unternehmen arbeitete mit der Hautpflegemarke SK-II von Procter & Gamble zusammen. Gemeinsam entwickelten sie für China einen Virtual-Reality-Erlebnisraum, für den ein Smartphone in ein VR-Headset gesteckt wird – ein Ansatz, der ohne Mobilgeräte schlichtweg unmöglich wäre.

Die Kosmetikmarke engagierte den beliebten taiwanischen Schauspieler Wallace Huo für ein Video, das den Ursprüngen von Pitera auf den Grund geht, jenes angeblichen Wundermittels, auf dem alle SK-II-Produkte basieren. „Szenen mit Wallace bilden die Rahmenhandlung eines 360-Grad-Videos, das die Geschichte des Elixiers von seinen Anfängen in einer Sake-Brauerei (wo einem Wissenschaftler das ungewöhnlich jugendliche Hautbild an den Händen der Arbeiter auffiel) bis hin zur hart erkämpften Entdeckung von Pitera nacherzählt“, berichtet Shapiro. Innerhalb einer Woche waren die 20.000 individuellen VR-Headsets ausverkauft. Diese auf Inhalte fokussierte Werbung verhalf SK-II am Singles Day 2016 zum größten Tagesumsatz aller Zeiten.

Viele westliche Marketingleute halten Mobilgeräte lediglich für eine Art Miniaturfernseher. Sie irren. Mobilgeräte sind ein vollkommen neues Medium, das bei allen Marketingexperten in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit rücken sollte. Ihre Aufmerksamkeit sollten sie ihm nicht erst dann schenken, wenn sie die Halbzeitwerbung für den nächsten Superbowl in trockenen Tüchern haben. US-Unternehmen hinken bei der Werbung auf Mobilgeräten der Entwicklung weit hinterher. So gingen sie in den vergangenen drei Jahren bei der Verleihung des Best-in-Show-Awards bei den Smarties leer aus – einem Wettbewerb, der Arbeiten auf dem Gebiet des Mobile-Marketings auszeichnet.

„Marketingleute in den Vereinigten Staaten bauen traditionell auf andere Vertriebskanäle, und ich glaube, das hat sie bisher daran gehindert, sich Zeit für Innovationen bei Mobilgeräten zu nehmen“, meint Greg Stuart, CEO des Werbeverbands Mobile Marketing Association. „Andere Länder haben offenbar früher begriffen, welche Macht Mobilgeräte besitzen, und deren Vermarktungspotenzial weit besser genutzt, einfach weil sie weniger Alternativen zur Kundengewinnung haben.“

3. Alles auf die virale Karte setzen

Was würden westliche Marketingspezialisten tun, wenn sie die Markenbekanntheit sofort und ohne klassische Werbung – Radio, TV, Plakatwände, Printmedien oder andere traditionelle Kanäle – steigern müssten? Genau hier setzen viele chinesische Unternehmen an. Sie glauben, dass die virale Verbreitung von Inhalten, die soziale Interaktionen verlangen, schneller und billiger ist und gleichzeitig zu besseren Ergebnissen führt als herkömmliche Werbung.

Für diesen Ansatz gelten Key Opinion Leader als besonders wichtig. „Verglichen mit nahezu allen anderen Ländern ist die Wirkkraft der KOL in China einzigartig“, sagt Vishal Bali, der Managing Director des marktführenden Informations- und Medienunternehmens Nielsen. „Es geht nicht einfach darum, dass KOL etwas in den sozialen Medien verbreiten. Inzwischen arbeiten sie viel mit Liveübertragungen und Streaming, wo Fans mit ihnen in Kontakt treten können. So lassen sich Anmeldungen, Nutzerbindung und Markenwirkung in Echtzeit verfolgen. KOL beginnen sich in Sportsendungen, Spielfilme, Gaming oder live übertragene Realityshows einzuschalten – sie sind überall.“

Tatsächlich ist Chinas Fanwirtschaft ungleich besser entwickelt und ein wesentlich wichtigeres Marketinginstrument als die westliche Instagram-Kultur – und das gilt selbst für Megastars wie die Familie Kardashian. Dabei machen Prominente und andere bedeutende Influencer ihre Bekanntheit zu Geld, indem sie den Verkauf von Produkten ankurbeln, die sie empfehlen.

McDonald’s hat den KOL-Ansatz in China mit großem Erfolg praktiziert. Als beispielsweise der extrem populäre professionelle Videogame-Spieler Zhou Zekai in den sozialen Netzwerken über die neuen Maxi-Eistüten der Kette sprach, verkaufte McDonald’s innerhalb der ersten zehn Tage über 5,5 Millionen Stück. Das Luxuslabel Burberry startete eine Kampagne mit dem Blogger und Modeguru Tao Liang, besser bekannt als Mr Bags, und präsentierte seine neue Ledertaschenkollektion DK88 auf diesem Wege mehr als 2,7 Millionen Weibo- und 600.000 WeChat-Followern. Dabei bot Tao seinen „Bagfans“ eine bestimmte Farbe der DK88 („Bright Toffee“) exklusiv auf seinem eigenen WeChat-Account an. Als das Event übertragen wurde, war die gesamte limitierte Auflage innerhalb von acht Minuten ausverkauft. In einer ähnlichen Aktion im Februar 2018 verkaufte Mr Bags 80 pinkfarbene Horizon-Handtaschen von Givenchy in gerade einmal zwölf Minuten. Jede Tasche kostete mehr als 2000 US-Dollar.

Auch wenn westlichen Marketingleuten, insbesondere in B2B-Unternehmen, zunehmend klar wird, welche Marktmacht Influencer besitzen, sind solche Kooperationen für sie nach wie vor zweitrangige Kampagnen, die meist von jungen Mitarbeitern initiiert werden und in die sowohl inhaltlich als auch finanziell nicht allzu viel investiert wird. Dabei sollte in einer Welt, in der Geschwindigkeit den Erfolg bestimmt, die virale Verbreitung eine zentrale Strategie sein. Marketingleute aus dem Westen müssen ihre Fähigkeiten auf diesem Gebiet ausbauen, indem sie die Investitionen dafür erhöhen und auch leitende Marketingmanager dafür gewinnen.

4. Inhalte anbieten, nicht Rabatte

Im Westen sind die Ziele der Marketingteams, die mit Walmart, Amazon und anderen führenden Einzelhändlern zusammenarbeiten, vorwiegend taktischer Natur: Welche Sonderangebote sind machbar? Können wir unsere Produkte besser in den Regalen platzieren? Wie rücken wir unsere Marke bei Suchmaschinen weiter nach vorn? Solche Überlegungen, die auf Preisnachlässen basieren und Monate oder gar Jahre im Voraus geplant werden, erziehen die Kunden dazu, vor allem bei Sonderangeboten zuzugreifen.

Ansätze dagegen, die die Kundenbindung in den Mittelpunkt stellen – etwa bei den Kampagnen von BMW, Procter & Gamble, McDonald’s und Burberry –, motivieren die Kunden, aus Begeisterung und Spaß zu kaufen, was zu einer stärkeren Markenbindung beiträgt. Dabei geht es nicht um gemeinschaftliche Werbung oder preisbasierte Aktionen. Es geht um die Inhalte, die die Verbraucher sehen und teilen wollen, die das Engagement der User erhöhen und ihr Kaufverhalten beeinflussen. Natürlich ist das aufwendiger als etwa ein BOGO-Angebot („Buy One, Get One“: das zweite – gleiche – Produkt gibt es vergünstigt oder kostenlos dazu) oder ein zeitlich befristeter Preisnachlass. Aber es hat das Potenzial, das Käuferverhalten längerfristig zu verändern.

5. Plattformübergreifend denken

Marketingexperten sollten überlegen, ob sie ein Einzelmarkenerlebnis entwickeln können, das sich über mehrere Vermarktungskanäle (im Westen) oder über mehrere Plattformen (in China) erstreckt. So schufen Christine Xu, CMO bei McDonald’s China, und Helen Luan, Geschäftsführerin der Werbekundenabteilung von Tencent, eine Kampagne mit einem nahtlosen Kundenerlebnis: 2017 erwarb Tencent die Rechte an dem chinesischen Roman „The King’s Avatar“ und entwickelte daraus ein beliebtes Spiel, eine neunbändige Buchreihe sowie eine Onlinezeichentrickserie. Dabei integrierten sie McDonald’s auf eine Weise in die Zeichentrickserie, die weit über das übliche Product Placement hinausgeht, denn die Produkte waren Teil der Geschichte selbst. Das Ganze wurde über Tencents Gaming-, E-Book-, Social-Media-, Banking- und Zeichentrickplattformen verbreitet. Anschließend weiteten die beiden Konzerne die Kampagne auch offline aus, mit neuen Produkten, Inhalten, KOL und sogar einer McDonald’s-Filiale, die exakt der im Comic gezeigten nachgebildet war. Das entfachte einen regelrechten Hype; Fans pilgerten zur „heiligen Stätte“, um die Realität gewordene Filiale mit eigenen Augen zu sehen. Der Erfolg der Kampagne brach alle Rekorde. Zuletzt verfolgten mehr als 17 Millionen Menschen die Serie.

Multinationale Unternehmen, die es gewohnt sind, in fragmentierten Märkten zu arbeiten, sollten mit den chinesischen Konglomeraten kooperieren, um gemeinsame Kampagnen zu entwickeln, zu testen und zu lernen. Immer mehr chinesische Unternehmen expandieren aber auch in den Westen oder investieren in westliche Unternehmen. Auch jene Unternehmen, die nicht in China tätig sind, müssen daher lernen, wie ihre neuen Wettbewerber plattformübergreifend arbeiten, und sich so Vorteile verschaffen.

6. Schneller handeln und wachsen

Westliche Marketingexperten müssen erkennen, dass Prozessinnovation – die das Tempo erhöht – ebenso wichtig ist wie Produktinnovation. Visa-Marketingchefin Danielle Jin kann sich noch an die Zeit erinnern, als sie als Marketingspezialistin in der US-Konsumgüterindustrie arbeitete: „Damals haben wir uns ein, zwei Jahre im Voraus mit Leuten von Walmart zusammengesetzt und überlegt, zu welcher Jahreszeit wir welche Werbeaktionen planen wollen. Wir hatten einen ausgeklügelten Zeitplan, bei dem es vor allem um Sonderangebote ging – ein System mit jahrzehntealter Tradition, das sich auf einen ziemlich starren Planungsprozess stützte.“ Im Gegensatz dazu, so erklärt Jin, „würde ein Marketingverantwortlicher mit chinesischer Denkweise darüber diskutieren, wie sich Inhalte nahtlos und plattformübergreifend schaffen lassen, die den Kunden für eine begrenzte Zeit wichtig sind.“


Als der Modeblogger Mr Bags seinen Followern eine Burberry-Tasche in exklusiver Farbe anbot, war die limitierte Auflage in acht Minuten ausverkauft.


In China sprechen Marketingexperten abfällig über Strategie, verwenden diesen Begriff aber anders als wir im Westen. Sie meinen damit die akribisch- penible, bürokratische, prozesslastige Planung, die in Unternehmen stattfindet, denen Skaleneffekte, Effizienz und Risikomanagement wichtiger sind als Schnelligkeit. Diese Denkweise steht in direktem Widerspruch zu Agilität und Risikobereitschaft. „Chinesische Unternehmen denken wachstumsorientiert“, erläutert Hai Ye, Partner bei McKinsey & Company. „Viele von ihnen geben sich mit relativ geringer Rentabilität zufrieden, wenn sie dafür hohe Wachstumsraten einfahren. Dieser Unterschied – Marktanteilswachstum anstelle von Reingewinn – verschafft chinesischen Unternehmen einen Vorteil, da sie zu größeren Investitionen bereit sind und kurzfristige Verluste in Kauf nehmen, um langfristig Marktdominanz zu erzielen.“

Schauen wir uns einmal die übliche Vorgehensweise multinationaler Konzerne an, Produkte marktübergreifend zu standardisieren. Für ein Unternehmen, das beispielsweise Waschpulver für die Länder A, B und C herstellt und verkauft, ist es vermutlich günstiger, ein und dieselbe Rezeptur für alle drei Märkte zu verwenden (selbst wenn es unterschiedliche Markennamen verwendet), als für jedes Land ein eigenes Produkt zu entwickeln. Dieses Vorgehen erhöht zwar die Effizienz, berücksichtigt aber nicht mögliche (negative) Auswirkungen auf Schnelligkeit, Wachstum und Marktanteil. Die Verbraucher der einzelnen Länder haben unterschiedliche Präferenzen und Werte und insofern auch andere Qualitätsstandards. Entscheidet sich ein Unternehmen, ein einziges Produkt für verschiedene Märkte zu entwickeln, richtet es sich zumeist nach dem höchsten Standard. Selbst wenn der Waschpulverhersteller rasch ein Basisprodukt auf den Markt bringen könnte, das sich in Land A gut verkaufen würde, wo die Anforderungen gering sind, muss er warten, bis das Produkt auch für Land C taugt – den anspruchsvollsten Markt –, bevor er alle drei ausliefern kann.

Allerdings hat die Effizienz, die die Entwicklung und Produktion eines einzigen Produkts für alle drei Märkte bringt, ihren Preis: Wenn sich Wettbewerber nur auf einen der drei Märkte konzentrieren, können sie Produkte sehr viel schneller entwickeln und verkaufen, was ihnen womöglich einen größeren Marktanteil beschert. Außerdem muss unser fiktiver Waschmittelhersteller nur drei Länder unter einen Hut bringen. Stellen Sie sich einmal vor, wie es den Prozess verlangsamt, wenn Multis mehrere Dutzend Länder auf einen Nenner bringen müssen.

Wer sich schneller bewegen will, muss Risiken hinnehmen und sich stärker auf agile Systeme, Arbeitsprozesse und Entscheidungsfindungen einlassen. Er braucht eine Einstellung, die an ein Start-up erinnert. Um ein solches Umdenken zu erreichen, sollten Unternehmen ebenso viel Wert auf Prozessoptimierungen legen, die die Geschwindigkeit steigern, wie auf Skalierbarkeit und Effizienz. Ebenso sollten Marketingleute Prozessinnovationen denselben Stellenwert einräumen wie Produktinnovationen. Und schließlich ist es für Unternehmen wichtig herauszufinden, wie sich die Kosten von Verzögerungen exakt messen lassen – nicht nur die Kosten von Ineffizienz.

Fazit

In den 90er Jahren war ich bei Procter & Gamble für die globale Strategie in der Sparte der Körperreinigungsprodukte verantwortlich. Der chinesische Markt machte einen beträchtlichen Teil des Geschäfts aus, und so verbrachte ich viel Zeit in China, um die dortigen Wachstumschancen auszuloten. Als ich dann in die Wissenschaft wechselte, hatte ich das Gefühl, das Wichtigste über Marketing im Reich der Mitte zu wissen.

20 Jahre später haben mich Interviews mit chinesischen Marketingleitern in meiner Überzeugung bestärkt: Die Marketingtheorien und -praktiken, die größtenteils im Westen entwickelt wurden und hier bis heute gelehrt werden, reichen nicht aus, um in der neuen chinesischen Verbraucherlandschaft Erfolg zu haben.

Der chinesische Markt ist grundlegend anders. Dadurch herrscht dort im Marketing eine unterschiedliche Denkweise vor, die auch andere Kompetenzen erfordert. Ob führende westliche Unternehmen dieses Denken annehmen oder ignorieren, könnte über ihren Erfolg in China entscheiden – und schließlich über ihre Wettbewerbsfähigkeit weltweit.

© HBP 2019 siehe Seite 102

Kompakt

DAS PROBLEM
Wenn westliche Unternehmen nach China expandieren wollen, setzen sie oft vertraute Medien und Werbestrategien ein. Doch bei chinesischen Verbrauchern kommen diese Kampagnen nicht an. Hier läuft alles über Mobilgeräte – und die haben Westler oft noch nicht ausreichend im Blick.

DIE LÖSUNG
Chinesisches Marketing setzt auf viral verbreitete Inhalte und nutzt die Präsenz kanalübergreifender Medienriesen wie Baidu, Alibaba und Tencent (auch als BAT bekannt). Das ist schneller, billiger und oft auch effektiver. Westliche Unternehmen müssen sich anpassen – mit sechs Strategien, die ihnen auch anderswo auf der Welt zugute kommen.

Autorin

KIMBERLY A. WHITLER
ist Assistant Professor für Marketing an der Darden School of Business der University of Virginia. Zuvor arbeitete sie als Geschäftsführerin, Marketingstrategiechefin und Marketingvorstand für drei multinationale US-Unternehmen.


ILLUSTRATION: EIKO OJALA

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