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STRATEGIEN TALENTMANAGEMENT: DOPPELT SPITZE


Harvard Businessmanager - epaper ⋅ Ausgabe 11/2018 vom 23.10.2018

Immer mehr Menschen leben in Partner schaften, in denen beide eine Karriere verfolgen. Wenn Nachwuchskräfte nicht mehr bedingungslos zur Verfügung stehen, müssen Unternehmen um denken und flexibel werden – oder sie ver lieren eine ganze Generation.


David war Manager bei einem multinationalen Konzern und leitete dort kompetent und ver - trauenswürdig eine große Produktionsanlage. Als unerwartet der Posten des Leiters eines der wichtigs ten Geschäftszweige frei wurde, lud der CEO David zu einem Gespräch ein und eröffnete ihm, dass er für diese Position ausgewählt worden sei. Schließlich habe er sich eine ...

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... Beförderung verdient.

Plötzliche Angebote dieser Art bekommen erfolgreiche Menschen immer wieder. Trotzdem traf es David so unvorbereitet, dass er gar nicht wuss - te, was er dazu sagen sollte. Das spürte die Personalleiterin, die bei dem Gespräch ebenfalls an - wesend war. Sie erklärte ihm daraufhin, dass diese Beförderung vielleicht ein bisschen früher komme als erwartet, aber sie habe Davids jetzigen Chef nach seiner Einschätzung gefragt, und der stehe voll und ganz hinter dem Angebot. Dies sei eine einmalige Chance für David, und alle wünschten ihm von ganzem Herzen Erfolg dabei. Natürlich werde man ihm genügend Zeit lassen, um alle notwendigen Vorkehrungen zu treffen, setzte die Personalchefin hinzu, und das Unternehmen wolle seiner Familie auch gern beim Umzug behilflich sein: Denn der Standort des Geschäftszweigs, den David künftig leiten sollte, lag am anderen Ende des Landes. Er solle seinen neuen Posten in vier Wochen antreten.

Nachdem David ein paar Fragen gestellt und erfahren hatte, dass diese Beförderung mit einer großzügigen Gehaltserhöhung einherging, bedankte er sich herzlich beim CEO und der Personalchefin und versprach, noch an diesem Abend mit seiner Frau darüber zu sprechen. „Natürlich“, erwiderten sie lächelnd.

Doch als David ihnen am nächsten Tag mitteilte, dass er das Angebot leider ablehnen müsse, waren sie entsetzt. Das Unternehmen und seine Karriere seien ihm sehr wichtig, erklärte er; doch auch das berufliche Vorwärtskommen seiner Frau liege ihm am Herzen. Sie hatte in ihrer Facharztausbildung als Chirurgin noch ein schwieriges letztes Jahr vor sich, und ein Umzug zu diesem kritischen Zeitpunkt würde ihrer Karriere schaden. David schlug mehrere Alternativen vor: Vielleicht könnte er den Posten ja zu einem späteren Zeitpunkt antreten, eine Zeit lang zwischen Wohnsitz und Arbeitsplatz hin- und herpendeln oder von zu Hause aus ar - beiten? Doch der CEO lehnte alle seine Vorschläge ab. „Als Führungskraft muss man präsent sein“, schnauzte er ihn an.

So war ein freudiger Anlass innerhalb von knapp 24 Stunden zum Ärgernis geworden. Der CEO war eingeschnappt. Schließlich hatte der Konzern eine Menge Zeit und Geld in David investiert – und nun, da es darauf ankam, ließ dieser es an Engagement fehlen. Wie konnte er erwarten, vorwärtszukommen, wenn er nicht einmal bereit war, für eine Führungsposition einen Umzug in Kauf zu nehmen? Auch die Personalleiterin war über Davids Reaktion irritiert und verärgert. Schließlich hatte sie viele Maßnahmen zur Ver - einbarkeit von Beruf und Familie und großzügige Mobilitätszulagen eingeführt, um Mitarbeitern wie David das Leben zu erleichtern. Der wiederum fühlte sich in die Enge getrieben: Man hatte ihn zur Unzeit mit einem offenbar alternativlosen Angebot konfrontiert; und nun wurde er bestraft, weil er es wagte, darüber zu verhandeln.

Das Unternehmen fand bald einen anderen Kandidaten für den Posten. David blieb in seiner bisherigen Position und bewährte sich dort auch weiterhin; und doch hatte sich etwas verändert: Er hatte das Gefühl, vom Talentradar des Führungsteams verschwunden zu sein. Als seine Frau Helen neun Monate später ihre Facharztausbildung abschloss und wieder ortsunabhängig war, streckten sie und David ihre Fühler nach anderen Karrierechancen aus. Daraufhin wurde David sofort von einem Headhunter als Leiter des größten Geschäftszweigs eines Konkurrenzunternehmens abgeworben – und das zum Glück auch noch in derselben Stadt, in der Helen eine Stellung in einem renommierten Krankenhaus fand. Damit hatte David seine Karriere wieder auf Kurs gebracht und auch seine Frau einen Erfolg versprechenden Einstieg ins Berufsleben gefunden. Sein voriger Arbeitgeber dagegen verlor eine begabte Führungskraft – nachdem er viel Geld und Mühe investiert hatte, um David zu rekrutieren und aufzubauen, und ihm am Ende sogar eine Spitzenposition auf einem silbernen Tablett angeboten hatte.

Ich erfuhr durch die Personalleiterin von Davids Fall: Sie erklärte mir, dass das Unternehmen noch immer keinen sinnvollen Weg gefunden habe, mit der wachsenden Anzahl von Mitarbeitern umzu - gehen, die zwar beruflich vorwärtskommen möchten, denen aber auch die Karriere ihrer Partnerin beziehungsweise ihres Partners am Herzen liegt. Dieses Dilemma ist mir bei meiner Tätigkeit in den letzten Jahren immer wieder begegnet. Otilia Obodaru von der Rice University und ich haben über 100 Doppelkarrierepaare aus verschiedenen Ge nerationen und Unternehmen analysiert und mit beiden Partnern gesprochen. Außerdem habe ich lange Interviews mit den Personalchefs von 32 großen Unternehmen geführt – unter anderem aus den Bereichen Technologie, Gesundheits - wesen und Beratung. Weiterhin arbeite ich eng mit den Leitern der Fortbildungs- und Talentprogramme von Unternehmen zusammen, die ihre Führungskräfte in unser Insead-Managementprogramm schicken. Dabei habe ich festgestellt, dass den meisten Personalern das Dilemma durchaus bewusst ist.

Es gibt immer mehr Doppelkarrierepaare: Heute arbeiten in den USA in fast 50 Prozent aller Haus halte mit zwei Elternteilen sowohl der Vater als auch die Mutter in Vollzeit (im Jahr 1970 waren es nur 31 Prozent). Trotzdem fällt es Unternehmen nach wie vor schwer, die Auswirkungen dieser Konstellation auf ihre Talentpipelines vo - rauszusehen und abzumildern. Viele Mitarbeiter, die in ein ähnliches Dilemma geraten wie David, kündigen, nachdem ihr Arbeitgeber viel Zeit und Geld in sie investiert hat; und solche Geschichten verbreiten sich im Unternehmen wie ein Lauffeuer und veranlassen auch andere vielversprechende Nachwuchskräfte mit berufstätigen Ehepartnern, sich nach neuen Arbeitgebern umzusehen.
Die Krux besteht darin, dass die Wege in Führungspositionen sich bei den meisten Unternehmen in genau vorgezeichneten Bahnen bewegen: Die Kandidaten müssen eine bestimmte Anzahl an Auslandsengagements absolvieren und althergebrachten Vor stellungen entsprechen, wie ein ambitionierter Mitarbeiter sich zu verhalten hat. Das legt Arbeitskräften, die diese Vorgaben nicht er - füllen, große Steine in den Weg – und erschwert es ihren Arbeitgebern, gute Mitarbeiter zu finden und an sich zu binden. Denn viele Unternehmen haben bei der Karriereentwicklung für viel - versprechende Nachwuchskräfte nicht den ganzen Menschen im Blick. Um die Früchte der Investitionen in ihr Humankapital ernten zu können, müssen Unternehmen neue Strategien für das Management und den Aufbau von Talenten entwickeln. Diese Strategien möchte ich hier beschreiben; doch zunächst einmal wollen wir uns mit der Frage beschäftigen, warum herkömmliche Vorgehensweisen beim Talentmanagement so oft zum Scheitern verurteilt sind.

Die Krux besteht darin, dass die Wege in Führungspositionen sich bei den meisten Unternehmen in genau vorgezeichneten Bahnen bewegen: Die Kandidaten müssen eine bestimmte Anzahl an Auslandsengagements absolvieren und althergebrachten Vor stellungen entsprechen, wie ein ambitionierter Mitarbeiter sich zu verhalten hat. Das legt Arbeitskräften, die diese Vorgaben nicht er - füllen, große Steine in den Weg – und erschwert es ihren Arbeitgebern, gute Mitarbeiter zu finden und an sich zu binden. Denn viele Unternehmen haben bei der Karriereentwicklung für viel - versprechende Nachwuchskräfte nicht den ganzen Menschen im Blick. Um die Früchte der Investitionen in ihr Humankapital ernten zu können, müssen Unternehmen neue Strategien für das Management und den Aufbau von Talenten entwickeln. Diese Strategien möchte ich hier beschreiben; doch zunächst einmal wollen wir uns mit der Frage beschäftigen, warum herkömmliche Vorgehensweisen beim Talentmanagement so oft zum Scheitern verurteilt sind.

DAS VERSAGEN DER PROGRAMME

Die meisten Unternehmen behaupten, dass es bei ihnen keine traditionellen Karriereleitern gibt. Trotzdem wird von Führungskräften in mittleren und großen Unternehmen meistens erwartet, dass sie auf ihrem Weg in die Führungs - etage verschiedene Abteilungen und Funktionen durchlaufen. Diese Talententwicklung umfasst normalerweise auch diverse Auslandsengagements. Entstanden ist sie Anfang der 80er Jahre, bevor moderne Technologien uns den Weg zu effizienter, produktiver virtueller Arbeit geebnet haben. Damals standen die meisten begabten Mitarbeiter ihrem Arbeitgeber mehr oder weniger unbegrenzt zur Verfügung, denn ihre Ehe - partnerinnen verfolgten keine berufliche Karriere, auf die Rücksicht genommen werden musste: Sie kümmerten sich um Haushalt und Familie und hielten den Führungskräften den Rücken frei, sodass diese alle Anforderungen ihres Unternehmens erfüllen konnten.

Natürlich haben sich diese Zeiten längst geändert; trotzdem sind die meisten Talentmanagementprogramme immer noch so strukturiert, als gäbe es in jeder Partnerschaft eine Frau, die sich ausschließlich ihrer Aufgabe als Hausfrau und Mutter widmet, und als existiere das Internet nicht. Für Führungskräfte, deren Partner ebenfalls vollzeitbeschäftigt sind, bringen solche Programme zwei große Probleme mit sich (und das sind meinen Recherchen zufolge gleichzeitig auch die beiden häufigsten Kündigungsgründe):

Das Mobilitätsproblem

Männer und Frauen mit berufstätigen Ehepartnern wissen, dass sie zunächst einmal diverse Positionen und Auslandsengagements in verschiedenen Ländern annehmen müssen, um in eine Führungsposition aufzusteigen – und da - gegen haben sie eigentlich auch nichts einzuwenden. Doch wenn sie von heute auf morgen alles stehen und liegen lassen sollen, um irgendwo anders eine neue Stelle anzutreten, stehen sie vor der Entscheidung, welche Karriere oberste Priorität hat: ihre eigene oder die ihres Partners. Und immer weniger Paare sind zu solchen Kompromissen bereit.


KARRIEREN
sind immer noch so angelegt, als stünde hinter jedem Manager eine Frau, die sich ausschließlich um Haus und Kinder kümmert.


Ein weiteres Beispiel sind Melissa und Craig. Beide nahmen an den Future-Leader-Programmen ihrer Arbeitgeber teil. Sie hatten schon lange von einer Tätigkeit im Ausland geträumt; doch als Craig die einmalige Chance hatte, einen führenden Posten in London anzunehmen, lehnte er trotzdem ab. „Wahrscheinlich hätte Melissa auch in London einen Job gefunden, aber nicht auf dem gleichen Niveau und vielleicht auch nicht im gleichen Beruf“, erklärte er mir. „Gleichberechtigung ist uns sehr wichtig, und wir wissen, dass Führungskarrieren auch schnell wieder vorbei sein können. Gegen dieses Risiko wollen wir uns ab - sichern, indem wir beide beruflich gut aufgestellt sind. Das erfordert allerdings ein bisschen mehr Planung bei beruflichen Veränderungen.“

Schließlich entschieden sich die beiden für einen Auslandsaufenthalt. Zuerst einigten sie sich auf einen Ort (Dubai) und gingen dann gleichzeitig auf Jobsuche. Melissas Interesse an einer Tätigkeit im Nahen Osten zahlte sich für sie aus: Sie wurde innerhalb der Klinikkette, für die sie tätig war, nach Dubai versetzt und erhielt dort einen ver - antwortungsvolleren Posten. Craigs Arbeitgeber war weniger interessiert daran, ihn ins Ausland zu versetzen; also sah sich Craig extern um und fand eine interessante neue Position bei einem Konkurrenzunternehmen.

So verlor Craigs Unternehmen einen begabten Manager an die Konkurrenz – nicht weil dieser nicht mobil genug gewesen wäre, sondern weil es seine Mobilitätsoptionen nicht an Craigs Be - dürfnisse anpassen konnte. Selbst wenn er den Posten in London angenommen hätte, wäre das seinen Arbeitgeber langfristig vielleicht teuer zu stehen gekommen: Auslandsengagements werden oft vorzeitig abgebrochen, wenn der Partner des Expatriates sich nicht gut in sein neues Umfeld einlebt oder beruflich nicht Fuß fassen kann. Da Craig in Dubai eine gute Position fand, hatte Melissa bessere Chancen als viele andere Ehe - partner, ihr Auslandsengagement erfolgreich zum Abschluss zu bringen.

Wenn ein Unternehmen seinen Mitarbeitern mehrere Umzüge innerhalb kurzer Zeit zumutet – was gar nicht so selten vorkommt –, ist das Mobilitätsproblem natürlich besonders groß. Bei einem globalen Chemieunternehmen zum Beispiel müssen Manager im Rahmen eines neuen Nachwuchsführungskräfteprogramms innerhalb von anderthalb Jahren drei verschiedene Funktionen an drei verschiedenen Unternehmensstandorten auf der ganzen Welt durchlaufen. „Man zieht alle sechs Monate um“, erklärte uns die Talententwicklungsleiterin dieses Unternehmens. „Dadurch sammeln die Teilnehmer innerhalb kürzester Zeit eine Menge Erfahrungen und eignen sich sehr viel Wissen an. Allerdings“, setzte sie hinzu, „funktioniert das nur dann, wenn man keinen Partner hat, der ebenfalls eine anspruchsvolle berufliche Karriere verfolgt. Eine Familie passt ebenfalls nicht ins Bild, es sei denn, man möchte sie alle sechs Monate in ein anderes Land verpflanzen. Etliche vielversprechende Nachwuchstalente bewerben sich aus diesen Gründen gar nicht erst für dieses Programm.“

Doch auch die Manager, die nicht an offiziellen Rotationsprogrammen teilnehmen, stehen vor einem Dilemma: Denn viele Unternehmen erwarten von ihren besten Leuten, dass diese höchstens drei Jahre auf einem Posten bleiben und dann bereit für eine neue Herausforderung sind. Wer sich nicht in diesem Tempo weiterentwickelt, gilt als träge und läuft Gefahr, entlassen zu werden. „Ich bin gerade mit einer sehr begabten Mitarbeiterin im Gespräch, die ihre Stellung bei uns verlieren wird“, klagte uns die Personalchefin eines globalen Logistikunternehmens ihr Leid. „Sie war jetzt drei Jahre lang in ein und derselben Funktion tätig und kann kein Auslandsengagement annehmen, weil sich das nicht mit der Karriere ihres Ehemanns vereinbaren lässt. Und statt flexibel zu sein und ihr anzubieten, sie könne in Charlotte wohnen bleiben und an drei Tagen pro Woche nach Atlanta pendeln, ist ihre Vorgesetzte zu keinerlei Kompromissen bereit: Entweder alles oder nichts, heißt es. Wenn sie nicht mitmache, müsse man sich eben von ihr trennen. Das ist wirklich frus - trierend. Begabte weibliche Führungskräfte in un serem Unternehmen zu halten hat für uns eine hohe Priorität. Doch im Tagesgeschäft gelten andere Regeln – und die Methoden moderner Führung scheinen noch nicht überall angekommen zu sein.“

Solche Geschichten hörte ich von rund 40 Prozent aller Ehepaare, die ich im Rahmen meiner Recherchen befragt habe. Es mag verrückt erscheinen, jemandem, der hervorragende Arbeit leistet, ein Dreijahreslimit zu setzen; doch die meisten Unternehmen beurteilen Führungskräfte eben nicht nur nach ihrer Leistung, sondern auch nach ihrem Potenzial – und bei Mitarbeitern, die nicht bereit sind, sich geografisch zu verändern, gehen die Führungskräfte davon aus, dass es ihnen an Ehrgeiz (und somit auch am nötigen Potenzial) fehlt. Meist führt das dazu, dass diese Kollegen beruflich nicht weiterkommen. Das gilt vor allem für Manager der unteren und mittleren Ebene. Doch auch Topmanager stehen unter einem großen Druck, da ihnen auf ihrer hohen Hierarchie stufe nicht mehr so viele Posten offenstehen. Für sie heißt es: „Up or out“ – sie müssen entweder die nächste Stufe der Karriereleiter erklimmen oder aus dem Unternehmen ausscheiden.

KOMPAKT

DAS PROBLEM

Immer mehr vielver - sprechenden Nachwuchskräften ist die Karriere der Partnerin oder des Partners ebenso wichtig wie ihre eigene. Doch die meisten Unternehmen können mit diesem partnerschaftlichen Engagement nicht richtig umgehen. Sie investie ren viel Zeit und Geld, um Spitzenkräfte auf Führungsrollen vorzube - reiten – nur um dann erleben zu müssen, dass diese Mitarbeiter kündigen, wenn sie mit Flexibilitäts- und Mobilitätsproblemen konfrontiert werden. Das wirkt sich sehr negativ auf die Mitarbeiter - rekrutierung und -bindung aus. Da von künftigen Führungskräften normalerweise erwartet wird, dass sie sich auf bestimmte Weise (häufig durch fest vor gegebene Auslandsengagements rund um den Globus) in ihrem Unternehmen hocharbeiten, ist es für Mitarbeiter mit berufs - tätigen Ehe partnern oft schwierig, auf der Karriereleiter vorwärtszukommen.

DIE LÖSUNG

Diese Hindernisse können Unternehmen ihren Mit - arbeitern aus dem Weg räumen, indem sie ihnen kreativere Möglichkeiten zur beruflichen Weiter - entwicklung anbieten – zum Beispiel einen vorübergehenden Stellentausch oder die Möglich - keit, zwischen Homeoffice und Arbeitsplatz zu pendeln. Doch dazu muss sich häufig erst einmal die Unternehmenskultur ändern: Firmen müssen flexible Arbeitsmodelle entwickeln, anstatt Mitarbeiter, die solche Wünsche äußern, zu stigmatisieren.

Das Flexibilitätsproblem

In jeder Familie gibt es Aufgaben, die erledigt werden müssen: Mahlzeiten zubereiten, das Auto in die Werkstatt bringen, die Kinder zum Sport begleiten und vieles mehr. In einer traditionellen Partnerschaft übernimmt der nicht berufs - tätige Partner den größten Teil dieser Arbeiten. Für Doppelkarrierepaare ist es ein ständiger Drahtseilakt, all diese Aufgaben noch zusätzlich zum Beruf zu meistern (und zwar auch dann, wenn sie sich eine Haushaltshilfe leisten können). Bei meinen Interviews mit solchen Paaren wurde mir rasch klar, dass sie keineswegs weniger, sondern intelligenter und flexibler arbeiten möchten.

Doch bei den meisten Positionen und Karrierepfaden für Führungskräfte gibt es keinen Spielraum für Flexibilität – und wer danach strebt, wird bestraft. Das kann zu einem verhängnisvollen Phänomen führen, das eine Führungskraft namens Emily als Wessen-Job-ist-heutewichtiger- Roulette bezeichnet hat. Sie und ihr Partner Jamal hatten ein aus - geklügeltes System entwickelt: Emily brachte die Kinder morgens zur Schule und arbeitete abends länger, während Jamal sehr früh zur Arbeit ging und die Kinder gegen Abend abholte. Das war auf Kante genäht, und als noch Krankheiten der Kinder, Reparaturen im Haushalt und alte, pflegebedürftige Eltern dazukamen, brach alles zusammen. Die beiden be - gannen verzweifelt zu verhandeln. Doch selbst als ihr System noch gut funktioniert hatte, wurden sie von ihren Arbeitgebern für ihren Doppelkarrierestatus bestraft. Jamal, der als Unter nehmens - berater tätig war, wurde zum Beispiel bei einer Beförderung übergangen: „Ich habe meinem Unternehmen im letzten Jahr mehr Aufträge eingebracht als jeder andere; aber ich gehe jeden Abend um halb sechs nach Hause. Das ist meinen Vor - gesetzten unangenehm aufgefallen. Und dabei war ich nicht faul: Sobald meine Kinder im Bett lagen, habe ich immer noch zwei bis drei Stunden gearbeitet. Trotzdem erklärte man mir, das Unternehmen habe meine mangelnde Präsenz als fehlendes Engagement ausgelegt.“

Es gab eine Zeit, da war es durchaus sinnvoll, dass aufstrebende Nachwuchskräfte immer im Büro präsent sein sollten: Als die meisten Unternehmen sich noch auf einen lokalen oder regionalen Standort beschränkten und der Großteil der Arbeit persönlich erledigt werden musste. Doch unser heutiges Geschäftsleben spielt sich rund um die Uhr und auf globaler Ebene ab, und viele Aufgaben werden virtuell erledigt. Trotzdem werden Mitarbeiter, die nicht physisch an wesend sind, immer noch schief angesehen – oder wie der Personalleiter eines Ingenieurbüros mir erklärte: „Wir ge - hören zu den Unternehmen, bei denen es schon seit Langem flexible Arbeitsmodelle gibt; doch Abwesenheit gilt immer noch als Stigma. Deshalb erlauben wir unseren Mitarbeitern bisher nicht, diese Regelungen in vollem Umfang zu nutzen, und ermutigen sie auch nicht dazu – und diejenigen, die diese Flexibilität trotzdem für sich in Anspruch nehmen, kommen in ihrer Karriere nicht weiter.“

Dabei sind die Vorteile flexibler Arbeitszeiten wissenschaftlich erwiesen: Zum Beispiel erhöhen sich dadurch die Arbeitseffizienz und der Wissensaustausch unter den Mitarbeitern. In meinen Interviews habe ich außerdem fest - gestellt, dass Unternehmen auf Arbeitskräfte mit berufstätigen Partnern besonders anziehend wirken, wenn sie ihren Mitarbeitern flexibles Arbeiten ermöglichen. Die Personalmanager sind sich dieser Vorteile durchaus bewusst – und führen flexible Arbeitszeiten in ihren Unternehmen ein.

Doch wenn den Führungsteams der Unternehmen die Vorteile dieser Flexibilität theoretisch bewusst sind, warum fallen sie dann trotzdem immer wieder in alte, längst überholte Muster zurück? Dieses Phänomen ist zum großen Teil auf Trägheit zurückzuführen: Schließlich wurde das schon immer so gehandhabt; also ändern die meisten Unternehmen ihre Strategie lieber in kleinen Schritten, statt sie von einem Tag auf den anderen über den Haufen zu werfen. Außerdem denken viele Führungskräfte: „Ich muss - te mir schließlich auch auf diese Weise meine Sporen verdienen. Warum soll es der nächsten Managergeneration besser ergehen?“ Führungskräfte, deren Kar - rierebeginn in eine Zeit fiel, als es maximal eine Karriere pro Haushalt gab, und die daher nie mit solchen Problemen zu kämpfen hatten, können diese Situation oft auch gar nicht nachvollziehen. Und da unsere heutigen Nachwuchskräfte nicht bereit sind, sich einfach über die Karrierebedürfnisse ihrer Partner hinwegzusetzen, entsteht eine Art Pattsituation – und die Mobilitäts- und Flexibilitätsprobleme bleiben größtenteils ungelöst.

Oder wie der Leiter der Abteilung für Talententwicklung eines großen Personalberatungsunternehmens es einmal formuliert hat: „Unsere Millennials sind genauso ehrgeizig und verfolgen ihre Karriere mit dem gleichen Engagement wie frühere Generationen; aber es gibt eben auch noch andere Prioritäten in ihrem Leben. Und das hat Auswirkungen darauf, wie sie arbeiten und vorwärtskommen möchten. Wenn es uns nicht gelingt, uns auf diese neue Generation einzustellen, werden wir mit der Zeit immer mehr begabte Mitarbeiter verlieren.“

Diese neue Mentalität bei der jüngeren Generation ist auf ein verändertes Selbstverständnis in Partnerschaften zurückzuführen, das tief greifende Konsequenzen für die Unternehmenswelt hat. Im mer mehr Menschen heiraten Partner mit ähnlichen Anschauungen und Ambitionen und einem ähnlichen Bildungs - niveau; ihre Zahl hat in den letzten drei Jahrzehnten um fast 25 Prozent zugenommen. Wenn ein Unternehmen heute einen Manager von 30 Jahren einstellt, ist die Partnerin dieses Managers also höchstwahrscheinlich ebenfalls ehrgeizig und geht einem qualifizierten Beruf nach, in dem sie schnell vorwärtskommen möchte. Doch para doxerweise führt ausgerechnet dieser Trend, der den Talentpool für Unter nehmen doch eigentlich erweitern sollte, zu einem Mangel an Talenten – denn die Arbeitgeber halten immer noch an längst überholten Talententwicklungsstrategien fest.

EINE NEUE STRATEGIE

Um effektiv Talente entwickeln zu können, sind zunächst einmal zwei Verän - derungen notwendig: Manager müssen überdenken, welche Kriterien ein Mit - arbeiter erfüllen muss, um sich weiter - zuentwickeln und vorwärtszukommen. Doch auch die Unternehmenskulturen müssen sich ändern, und Talententwicklung muss flexibler gestaltet werden.

Das Was ist wichtiger als das Wo

Unternehmen sollten sich nicht länger so viele Gedanken darüber machen, wo ihre Nachwuchsmanager arbeiten, sondern ihr Augenmerk stattdessen lieber auf die Fähigkeiten und Netzwerke ihrer Leute richten. Die Leiterin des Talent - managements eines globalen Ingenieurunternehmens beschreibt die Vorgehensweise ihrer Firma folgendermaßen: „Wir haben eine Liste voller beruflicher Erfahrungen, die zukünftige Führungskräfte gemacht haben sollten; aber diese Er - fahrungen haben nichts mit dem Standort zu tun. Ein Unternehmen in einer Krisen situation zu managen oder einen Turn around zu meistern – solche Expertise kann man sich auch aneignen, ohne dafür einen Posten im Ausland annehmen zu müssen.“

Das ist eine deutliche Abkehr von der Einstellung, die viele Unternehmens - chefs früher hatten: dass man unbedingt an bestimmten Standorten gearbeitet haben muss, um die Karriereleiter emporklettern zu können. Wenn man sein Augenmerk vom Wo auf das Was verlagert, eröffnet man ein ganz neues Spektrum kreativer Lösungen: von vorüber - gehendem Jobtausch über kurzfristige Engagements in verschiedenen Unternehmen oder Abteilungen (sogenannte Secondments) bis hin zum Pendeln zwischen Wohnsitz und Arbeitsplatz.

Am Beispiel von Indira – einer Führungskraft in einem großen Pharmaunternehmen, die den chinesischen Markt kennenlernen musste – lässt sich das sehr gut veranschaulichen. Unter Berücksichtigung ihrer Doppelkarriereproblematik bot ihr Arbeitgeber Indira die Möglichkeit eines sechswöchigen Stellentauschs mit einem Kollegen in China. Anschließend sollten die beiden sechs Monate lang gemeinsam an einem strategischen Projekt arbeiten. „Da wir unsere Stellen tauschten, fühlten wir uns verpflichtet, uns gegenseitig zu helfen und zu coachen“, erklärte Indira mir. „Vor dem Tausch informierten wir uns gegenseitig sehr ausführlich, während dieser sechs Wochen sprachen wir fast jeden Tag miteinander, und auch bei dem anschließenden Projekt haben wir sehr eng zusammen - gearbeitet.“ Dank dieses Modells – dass zwei Kollegen sich gegenseitig coachen und dabei wertvolle Erfahrungen sammeln – „konnten wir uns viel schneller weiterentwickeln“, sagt Indira. „Dadurch habe ich sehr viel gelernt.“

Beispielsweise konnte sie sich auf diese Weise schnell ein starkes Netzwerk in China aufbauen (und dieses auch weiterhin aufrechterhalten). Ihr chinesischer Kollege stellte ihr viele wichtige Ansprechpartner vor, setzte sich für sie ein und bat auch andere Mitarbeiter vor Ort, sie unter ihre Fittiche zu nehmen. (Und Indira tat das Gleiche für ihn in den USA.) Weil sie ja nur kurz in China war, nutzte sie jeden Moment dieser sechs Wochen und arbeitete auch abends und am Wochenende. Während dieser Zeit eignete Indira sich wertvolles Wissen über den Markt in dieser Region an, über die kulturellen Aspekte des Geschäfts - lebens in China und die Unterschiede in der Unternehmenskultur. Und da sie zuvor noch nie außerhalb der Vereinigten Staaten gearbeitet hatte, konnte Indira in China auch ihren allgemeinen Horizont erweitern – oder wie sie es ausdrückt: Ihr wurde klar, dass „viele Wege nach Rom führen“. Außerdem verbesserten sich ihre Fähigkeiten zur Problemlösung und im Umgang mit Ungewissheiten.

So wie Indira ergeht es vielen Menschen, die eine Zeit lang ihre Stelle tauschen oder sich auf ein kurzfristiges Auslandsengagement einlassen: Hierbei lassen sich sehr schnell die Netzwerke aufbauen und die Kenntnisse und Fähigkeiten erwerben, die man braucht, um in seinem Unternehmen vorwärtszukommen – und man umgeht dabei gleichzeitig das Mobilitätsproblem (oder reduziert es wenigstens auf ein Minimum).


ABWESENHEIT
gilt immer noch als Stigma in Unternehmen. Selbst dort, wo es flexible Arbeits zeiten gibt, werden Mitarbeiter nicht ermutigt, diese in vollem Umfang zu nutzen.


In Fällen, in denen Führungskräfte mehr Zeit – sechs Monate bis zwei Jahre – brauchen, um sich beruflich weiterzu - entwickeln, experimentieren manche Un ternehmen inzwischen schon mit Teilzeitentsendungen. Damit kommen sie Mitarbeitern entgegen, die auf die Karriere ihrer Partner Rücksicht nehmen müssen: Diese Manager arbeiten drei bis vier Tage pro Woche vor Ort und erledigen den Rest ihrer Tätigkeit von zu Hause aus. Solche Arrangements wurden früher sehr ungern gesehen, wie der Personalchef eines globalen Bergbauunternehmens uns erklärt hat: „Die Führungsteams der Unternehmen glaubten, dass dahinter mangelndes Engagement und Drückebergerei steckten – dass die Mit - arbeiter ihre Flexibilität schlicht und einfach dazu nutzen, weniger zu arbeiten.“ Doch inzwischen ändern viele Unternehmen (auch sein eigenes) ihre Einstellung gegenüber flexiblen Arbeitsmodellen. „Immer mehr Mitarbeiter aus unserem Talentpool fragen danach, und wir ver - fügen inzwischen auch über die nötigen Technologien dazu. Daher sind wir mittlerweile sehr viel offener dafür – vor allem bei Mitarbeitern, die nach ihrem Auslandsaufenthalt wahrscheinlich wieder an ihren Heimatstandort zurückkehren werden.“ Immer mehr wissenschaftliche Untersuchungen sprechen für die Einführung solcher Modelle: Sie zeigen, dass Menschen im Homeoffice genauso fleißig sind wie ihre Kollegen im Büro, ja oft sogar noch mehr Überstunden machen und produktiver sind.

Obwohl man durch einen Stellentausch, ein kurzfristiges Auslandsengagement oder Remote Leadership wichtige Netzwerke aufbauen, Kompetenzen erwerben und Erfahrungen sammeln kann, lässt sich die Karriere von Nachwuchskräften in manchen Fällen trotzdem nur durch einen Fulltime-Auslands - aufenthalt vorantreiben; und das wissen Doppelkarrierepaare auch. Trotzdem fühlen sie sich von ihren Arbeitgebern oft im Stich gelassen, da diese ihnen, wie eine Nachwuchsführungskraft uns erklärte, „zwar eine Menge Hilfeleistungen, aber nur wenig echte Unterstützung anbieten“.

Normalerweise, so erklärte sie, seien diese Angebote nicht auf vollzeitberufstätige Partner beziehungsweise Part - nerinnen, sondern eher auf Hausfrauen zugeschnitten, die nebenher noch ein bisschen arbeiten möchten. Meist werden Kurse zur Eingewöhnung in die fremde Kultur angeboten und Informationen über verschiedene soziale Aktivitäten; außerdem werden Netzwerke unter den mitgereisten Ehepartnern unterstützt. Wenn diesen überhaupt Unterstützung beim Einstieg ins Berufsleben angeboten wird, so handelt es sich dabei meistens um Teilzeitangebote als Sekretärin oder Lehrerin oder ehren - amtliche Engagements. Selbst wenn viel Hilfe geleistet wird, ist diese also häufig nicht für Doppelkarrierepaare geeignet. Manche Unternehmen versuchen dieses Defizit auszugleichen, indem sie Ressourcen wie das International Dual Career Network (IDCN) nutzen. Bei dieser Institution kann der Partner des mobilen Mitarbeiters sich registrieren und erhält dann Zugang zu Workshops oder Hilfe bei der Jobsuche. So kann das Unternehmen des Ehepartners andere freie Positionen mit qualifizierten Mitarbeitern aus diesem Netzwerk besetzen, ohne Headhunterhonorare bezahlen zu müssen.

„Dank dieses Netzwerks konnten wir einige unserer wichtigsten Führungs - positionen besetzen“, erklärte mir ein Mitglied des IDCN. „Dort registrieren sich keine Ehefrauen, die einfach nur ihrem Mann gefolgt sind. Es handelt sich um einen Pool von Spitzenkräften, die manchmal sogar noch bessere Qualifikationen mitbringen als der Ehepartner, um dessentwillen der Umzug ins Ausland stattgefunden hat.“


REVERESE MENTORINF
ist eine sehr effektive Methode: Wenn Führungskräften klar wird, mit welchen Problemen Millennials zu kämpfen haben, bringen sie mehr Verständnis auf.


Mangelnde Flexibilität in der Unternehmenskultur ausräumen

Selbst wenn Mitarbeiter ihre Netzwerke, Fähig - keiten und Erfahrungen auf neuen Wegen erweitern können, werden diese Bemühungen doch oft durch die bestehende Unternehmenskultur zunichtegemacht. Besonders hoch ist dieses Risiko, wenn Führungskräfte aus der Generation Alleinverdiener die Ansicht vertreten, dass die Mobilitäts- und Flexibilitätsprobleme von Doppel - karrierepaaren „deren persönliche Angelegenheit sind, die sie selbst lösen müssen“, wie ein Topmanager es einmal formuliert hat. Solche Vorgesetzten legen ihrer Personalabteilung zuliebe zwar vielleicht ein Lippenbekenntnis ab und behaupten, Doppelkarrierepaaren die nötige Unterstützung zu gewähren (oder glauben womöglich, das wirklich zu tun), sind aber trotzdem – bewusst oder unbewusst – gegen flexible Arbeitsmodelle oder bestrafen Manager, die solche Lösungen in Anspruch nehmen, sogar dafür.

Um ihren neuen Talentstrategien eine faire Chance zu geben, müssen Unternehmen ihre Kultur ändern. Erstens müssen sie ihr Managementteam über die besonderen Eigenheiten der heutigen Talentgeneration aufklären und ihnen zeigen, wie man solche Mitarbeiter am besten gewinnt und fördert. Ein Unternehmen, dessen Personalmanager ich interviewte, bediente sich dazu der Strategie des Reverse Mentoring, bei dem einer Führungskraft ein begabter Millennial als Schützling zugewiesen wird.

„Das ist eine sehr effektive Methode“, erklärte der Personalchef. „Sobald den Führungskräften klar wird, mit welchen Problemen solche Mitarbeiter zu kämpfen haben, können sie sehr viel besser auf ihre Bedürfnisse eingehen – und natürlich gewinnen die Manager, die echtes Verständnis aufbringen, dann auch die besten Nachwuchs - talente.“ Bei den besten Beispielen für diese Strategie, die ich beobachtet habe, beruht das Reverse Mentoring auf Gegenseitigkeit: Der Topmanager coacht einen Millennial im Hinblick auf Karrierefragen und organisatorische Dinge. Im Gegenzug erhält er von seinem Mentee eine ganze Reihe aktueller Informationen: zum Beispiel zu neuen Technologien und sozialen Medien, am häufigsten jedoch zu der Frage, was Millennials motiviert und was für ein Leben sie führen.

Die Tatsache, dass sich durch solche Kontakte die Denkweise der Führungskräfte verändert, passt zu einer anderen wissenschaftlichen Erkenntnis: Männer, deren Ehepartnerinnen eine Karriere verfolgen, diskriminieren Frauen am Arbeitsplatz seltener und unterstützen sie bei der Erreichung ihrer beruflichen Ziele. Hier ist ein psychischer Mechanismus namens Personalisierung am Werk: Wer die Situation seines Gegenübers aus eigener Erfahrung kennt, bringt eher Verständnis dafür auf und zeigt dann naturgemäß auch mehr Hilfsbereitschaft.

Wenn Unternehmen den Horizont ihrer Führungskräfte erweitern (zum Beispiel durch Reverse Mentoring und indem sie sie über die Vorteile flexibler Arbeitsmodelle aufklären), ändert sich deren Einstellung zu diesem Thema sehr rasch, und dadurch wandelt sich auch die Unternehmenskultur. Denn wenn Führungskräfte sehen, dass Millennials (und andere Mitarbeiter) trotz flexibler Arbeitszeiten fleißig sind und viel leisten, revidieren sie ihre Vorurteile und be - ginnen ihre eigene Arbeitsweise an dieses Modell anzupassen. Dadurch entsteht ein Welleneffekt: Selbst wenn der Chef sich zunächst nur zu geringfügigen Verhaltensänderungen aufraffen kann, geht davon doch eine nicht zu unterschätzende Signalwirkung aus. Denn er erteilt damit anderen Mitarbeitern stillschweigend die Genehmigung, ihre Arbeit ebenfalls flexibler zu gestalten.

„Jetzt haben wir Führungskräfte, die ihren Mitarbeitern sagen:, Leute, ich muss heute Abend schon ein bisschen früher los – ich bin zum Baseballspielen verabredet‘, oder:, Wir gehen heute essen‘, oder was auch immer“, erklärte uns der Personalmanager eines Fabrikationsunternehmens. „An solchen Beispielen orientieren sich die Mitarbeiter.“

Männern in Führungspositionen kommt dabei eine besondere Vorbildfunktion zu – denn wenn sie flexible Arbeitszeiten vorleben, geraten Geschlechterklischees ins Wanken. So entsteht eine Unternehmenskultur, in der Doppelkarrierepaare sich wohler fühlen. „Bei vielversprechenden Nachwuchskräften spricht es sich schnell herum, welche Vorgesetzten flexible Arbeitszeiten be - fürworten. Und natürlich reißen sich dann alle um Projekte, bei denen sie mit solchen Chefs zusammenarbeiten können“, erklärte uns der Manager des High-Potential-Programms eines globalen Konsumgüterunternehmens, der selbst eine berufstätige Partnerin hat.

FAZIT

Unternehmen müssen ein neues Talentmanagement entwickeln, um Führungskräfte von morgen zu gewinnen und an sich zu binden. Denn wenn vielversprechende Nachwuchskräfte vorwärtskommen, ohne dafür die Karriere ihres Partners opfern zu müssen, verlieren sie die Scheu, über ihre Mobilitäts- und Flexibilitätsprobleme zu sprechen. Dann können ihre Unternehmen besser für die Zukunft planen und die richtigen Inves - titionen in die richtigen Mitarbeiter tätigen. Davon profi tieren alle Beteiligten.
© HBP 2018 siehe Seite 118

AUTORIN

JENNIFER PETRIGLIERI
ist Assistant Professor für Organizational Beha - vior an der französischen Business-School Insead. Sie unterrichtet im Rahmen des MBAProgramms, leitet das Management Acceleration Programme für junge Führungskräfte und führt Fortbildungen für Unternehmen durch.