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Teambuilding sollte Sache der Mitarbeiter sein


Computerwoche - epaper ⋅ Ausgabe 37/2019 vom 02.09.2019

Innovative Arbeitsweisen erfordern ein Umdenken in allen Bereichen eines Unternehmens – auch in der Teambildung. Statt sich den Kopf über optimal besetzte Teams zu zerbrechen, sollten Führungskräfte ihre Mitarbeiter selbst entscheiden lassen, mit wem sie bei Projekten zusammenarbeiten.zusammen


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Bildquelle: Computerwoche, Ausgabe 37/2019

Bislang investieren Führungskräfte in der Regel viel Zeit und Mühe dafür, vermeintlich passende Teams für anstehende Aufgaben zusammenzustellen. Diese jeweils projektbezogen bestimmten Teams durchlaufen dann üblicherweise drei vorbereitende Phasen, bis sie in der eigentlichen Arbeitsphase angelangt sind: die ...

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... Test-und Orientierungsphase mit dem gemeinsamen Kennenlernen, die Nahkampfphase mit Streitereien um Vorgehensweise und Kompetenzen sowie die Organisationsphase mit einer Festlegung von Arbeitsschritten, Regeln und der persönlichen Identifikation der Teammitglieder mit ihren jeweiligen Aufgaben.

Bis ein Team in die vierte Phase eintaucht, die eigentliche Umsetzung der Projektaufgabe, vergeht meist viel Zeit. Insbesondere Reibereien zwischen einzelnen Mitarbeitern um Kompetenzen können zu erheblichen Konflikten und Frustrationen innerhalb des Teams führen, die sich nur mit mühsamen Moderationen des Projektleiters lösen und beseitigen lassen. Im Glücksfall entsteht in der dritten Phase der Teambildung ein Wir-Gefühl, wenn alle personellen Probleme gelöst und die Rollen passend verteilt sind. Dann geht es an die Arbeit. Erst dann! Kann Teambildung nicht effizienter und vor allem stressfreier für die Mitarbeiter gelingen?

Mitarbeiter entscheiden besser

Ja, Teambildung kann einfacher und harmonischer ablaufen – und vor allem schneller in eine produktive Phase übergehen. Nämlich dann, wenn Führungskräfte ihren Mitarbeitern selbst überlassen, mit wem sie zusammenarbeiten möchten. Erfahrungen aus Unternehmen mit modernen Arbeitsweisen zeigen, dass Mitarbeiter insbesondere in größeren Konzernen meist besser als ihr Chef entscheiden können, mit wem sie welche Projekte am ehesten auf die Zielgerade bringen können.

Das ist auch plausibel, denn insbesondere in schnell gewachsenen Unternehmen kennen Führungskräfte nicht jeden Mitarbeiter in ihrem Verantwortungsbereich so gut, dass sie seine Fähigkeiten, sein Know-how, seine Belastbarkeit, seine sozialen Kompetenzen und sein intern aufgebautes Netzwerk einschätzen können. Hier sind die Kollegen aufgrund des täglichen Miteinanders besser im Bilde.

Grundsätzlich entscheiden zwei Faktoren darüber, ob aus einer Gruppe ein Team wird: Möchten die Mitarbeiter an der jeweiligen Aufgabe arbeiten? Und wollen diese Mitarbeiter miteinander kooperieren? Nicht Führungskräfte können diese Fragen beantworten, sondern ausschließlich die Beschäftigten selbst. Die sogenannte Self-Selection setzt darauf, dass sich Mitarbeiter diese Fragen stellen und selbst erfolgreiche Teams bilden.

Passende Chemie entscheidet über Erfolg

Im Privaten hat Self-Selection eine lange Erfolgsgeschichte. Wir streben keine Zwangsheirat an, sondern finden unseren Ehepartner in der Regel selbst. Wir suchen uns auch die Freunde aus, die aus unserer Sicht am besten zu uns passen – oder vielleicht so grundlegend unterschiedlich sind, dass sie uns gewinnbringend inspirieren und uns aus unserer Komfortzone herausholen.

In vielen anderen Bereichen hat sich Self-Selection ebenfalls bewährt. Blicken wir in die jüngere Musikgeschichte: Die Beatles waren, wie viele erfolgreiche Gruppen nach ihnen, keine Casting-Band. Sie wurden nicht zusammengewürfelt von einem findigen Manager, sondern haben sich selbst gefunden und bildeten das bisher wohl erfolgreichste Team der Musikgeschichte. Warum? Die Chemie hat gepasst, die jeweiligen Talente haben sich optimal ergänzt.

Die traditionellen Auswahlverfahren für Teams in Unternehmen vertrauen dagegen ganz auf die Urteilskraft von Führungskräften. Von der schnellen „Methode der fünf Dus” („Du, du, du, du und du. Ihr seid ein Team!”), wie man die eher autoritäre Variante auf die Schippe nehmen kann, bis zu ausgefeilten und formellen Bewerbungsgesprächen, Arbeitsplatzanalysen, Eignungsprüfungen und Tests: Bei allen herkömmlichen Auswahlprozessen ist die Chance gering, dass sich aus einer Gruppe von Mitarbeitern ein erfolgreiches Team entwickelt.

Zufriedenere und produktivere Mitarbeiter

Es lohnt sich aus Sicht des Managements, Teambildung in die Hände der Mitarbeiter zu legen. Erfolgreiche Self-Selection-Prozesse haben gezeigt: In Unternehmen, in denen Mitarbeiter Teams selbst bilden, treten weniger Konflikte auf. Gleichzeitig sind die Mitarbeiter zufriedener, motivierter, kreativer sowie produktiver und generieren so nachhaltig mehr Umsatz. Wie erklärt sich das?

In der Regel sind persönliche Beziehungen der Mitarbeiter bei der Auswahl eines Teams wichtiger als Projektziele und Karrierechancen. Genau deshalb fürchten viele Unternehmer auch, dass sich Mitarbeiter bei der Self-Selection wie Schulkinder bei der Seitenwahl im Sportunterricht verhalten.

Doch die Bedenken sind unbegründet: Die Mitarbeiter sollen im Projekt verantwortungsbewusst wichtige Entscheidungen treffen. Warum sollten ihnen Führungskräfte dann nicht zutrauen, bei der Teambildung eine vernünftige Auswahl zu treffen? Erfahrungsgemäß finden sich bei der Self-Selection Teams so zusammen, dass sie alle benötigten Kompetenzen abdecken und komplexe Aufgaben lösen können. Ein Vertrauensvorschuss ist also berechtigt.

Oft ist es zudem vorteilhaft, feste und eingespielte Teams beizubehalten, statt für jedes Projekt den Prozess der Teambildung neu zu starten. Wenn Mitarbeiter nicht regelmäßig aufs Neue verunsichert sind, mit wem sie demnächst an einem Projekt arbeiten, steigert das meist die Zufriedenheit. Frischen Wind bringt ohnehin die natürliche Mitarbeiterfluktuation ins Team, den Wechsel von Köpfen braucht in bewährten Teams keine Führungskraft zu erzwingen.

Langfristig steigende Umsätze

Wenn Mitarbeiter selbst wählen dürfen, in welchem Team sie arbeiten möchten, hat das große Auswirkungen auf die gesamte Unternehmenskultur. Ein Langfristeffekt der selbstorganisierten Teambildung ist die höhere Arbeitszufriedenheit und die Steigerung der Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber: Insbesondere jüngere Bewerber fühlen sich durch innovative Arbeitsmethoden und ein hohes Maß an Selbstorganisation und Selbstbestimmung angesprochen.

Den Mitarbeitern die Teambildung zu überlassen, ist daher in mehrfacher Hinsicht eine gute Entscheidung: für das Image als Arbeitgeber, für das Arbeitsklima und die Mitarbeiterbindung, aber vor allem auch langfristig für die Umsätze.(hk)

Zusammenarbeit mit den Richtigen

Teambildung kann einfacher und harmonischer ablaufen, wenn Führungskräfte ihren Mitarbeitern selbst überlassen, mit wem sie zusammen arbeiten möchten. Konflikte, Profilierungskämpfe, Eifersüchteleien seien unausweichlich, wenn die Ansagen von oben kommen.


Foto: fizkes/Shutterstock