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TITEL: BESSER BRAIN STORMEN


Harvard Businessmanager - epaper ⋅ Ausgabe 8/2018 vom 17.07.2018

Konzentrieren Sie sich auf die Fragen, nicht auf die Antworten. Dann klappt’s auch mit der zündenden Idee.


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FOTO: THOMAS PETER / REUTERS

Vor 20 Jahren habe ich in einem meiner MBA-Kurse erlebt, wie zäh Brainstorming sein kann. Wir sprachen über ein weitverbreitetes Problem: Wie lässt sich in einem von Männern dominierten Umfeld eine Kultur der Gleichberechtigung herstellen? Das Thema lag den Studierenden am Herzen, aber sie konnten partout keine Ideen entwickeln, mit denen sie auch nur annähernd zufrieden waren. Nach ewigem Hin-und Herdiskutieren ging die Energie der Gruppe gegen null. Ich warf einen Blick ...

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... auf die Uhr und sagte, wir müssten doch wenigstens noch einen Anknüpfungspunkt für das nächste Treffen hinbekommen. Ich improvisierte und sagte: „Jetzt lasst uns mal für heute nicht mehr über Antworten nachdenken, sondern nur noch ein paar neue Fragen entwickeln, die wir uns in diesem Zusammenhang stellen könnten. Davon tragen wir jetzt, in der Zeit, die uns noch gemeinsam bleibt, so viele zusammen wie möglich.“

Pflichtbewusst fingen die Studierenden an, Fragen zu formulieren. Ich schrieb sie alle an die Tafel und erinnerte jeden an die Aufgabenstellung, der schon wieder versuchte, Antworten darauf zu geben. Sehr zu meiner Überraschung war schnell wieder Leben im Raum. Am Ende der Sitzung redeten die Studierenden noch beim Hinausgehen angeregt über einige der Fragen, die sie gerade entwickelt hatten – diejenigen, die einige der Grundannahmen hinterfragten, von denen wir zuvor immer ausgegangen waren. Zum Beispiel: Gab es Entwicklungen an der Basis, die wir unterstützen könnten, statt von oben herab Regeln vorzugeben? Und: Was können wir von Bereichen innerhalb unserer eigenen Organisation lernen, die bereits Gleichberechtigung erreicht hatten, statt automatisch außerhalb des Unternehmens nach Best Practices zu suchen? Mit einem Mal gab es viel mehr zu diskutieren, denn wir hatten unerwartete mögliche Lösungswege aufgezeigt.

Fragen statt Antworten in den Mittelpunkt des Brainstormings zu stellen hatte ich zuvor noch nie ausprobiert. Es fiel mir in jenem Moment spontan ein – vermutlich, weil ich mich kurz zuvor mit den frühen Forschungsarbeiten des Soziologen Parker Palmer zu kreativer Entdeckung durch offene, ehrliche Fragen beschäftigt hatte. Doch die Methode funktionierte bei den Studierenden so gut, dass ich anfing, auch bei Beratungsmandaten damit zu experimentieren. So hat sich ein Ansatz entwickelt, den ich bis heute kontinuierlich optimiere. Ich habe ihn inzwischen in der Arbeit mit Hunderten von Kunden angewendet, darunter auch globale Teams bei Chanel, Danone, Disney, EY, Fidelity, Genentech, Salesforce und Dutzen den von anderen Unternehmen, Non-Profit-Organisationen und Managern, die ich gecoacht habe. Grundlage des Ganzen ist die Erkenntnis, dass frische Fragen oft neue, ja sogar transformative Erkenntnisse zutage fördern. Das verdeutlich ein Beispiel aus der Psychologie: Vor 1998 konzentrierten sich praktisch alle gut ausgebildeten Psychologen darauf, die Ursachen von seelischen Erkrankungen und Defiziten anzugehen – in der Annahme, dass Gesundheit letztlich das Fehlen dieser negativen Umstände sei. Doch dann wurde Martin Seligman Präsident der American Psychological Association (APA) und lieferte seinen Kollegen einen neuen Denkansatz. In einer Rede bei der Jahreshauptversammlung der APA fragte er: Was, wenn die seelische Gesundheit ebenso sehr vom Vorhandensein positiver Umstände abhängt – Schlüsselfaktoren, die sich erkennen, messen und kultivieren lassen? Diese Frage legte den Grundstein für die positive Psychologie.

DIE METHODE

Beim Brainstorming nach Fragen statt nach Antworten zu suchen macht es leichter, kognitive Voreingenommenheit zu umgehen und sich auf unbekanntes Terrain zu begeben. Wir haben diese Dynamik in Studien erlebt, zum Beispiel in den Untersuchungen des Sozialpsychologen Adam Galinsky zur Kraft der Umdeutung (Reframing) in Umbruchphasen. Längere Zeit im Fragemodus zu bleiben widerstrebt den meisten Menschen allerdings, weil wir schon als Kinder darauf konditioniert werden, ständig Antworten zu liefern. Die Methode, die ich entwickelt habe, ist letztlich ein Verfahren, mit dem sich Probleme auf eine wertvolle neue Art und Weise darstellen lassen. Sie hilft Menschen, sich kreativere Denkweisen anzugewöhnen, und vermittelt ihnen ein Gefühl der Kontrolle, wenn sie nach einem Durchbruch suchen. Sie können tatsächlich etwas tun, statt auf einen Geistesblitz zu warten.

In diesem Beitrag beschreibe ich, wie und warum dieser Ansatz funktioniert. Sie können ihn (in einer Gruppe oder allein) immer dann anwenden, wenn Sie das Gefühl haben, sich festgefahren zu haben, oder wenn Sie neue Möglichkeiten finden wollen. Und wenn Sie den Ansatz in Ihrer Organisation als regelmäßige Übung etablieren, können Sie damit die Kultur der kollektiven Problemlösung und Wahrheitsfindung stärken. Im Lauf der Jahre habe ich unterschiedliche Varianten dieses Brainstormingprozesses, den ich inzwischen als „Fragenschwall“ (Question Burst) bezeichne, ausprobiert. Dabei habe ich Daten und Feedback der Teilnehmer gesammelt und ausgewertet, um herauszufinden, welche Variante am besten funktioniert. Ich habe die Gruppengröße, die Brainstormingdauer und die Anzahl der Fragen variiert, spontane und geplante Sitzungen verglichen, unterschiedliche Methoden der Ideenfindung getestet und das Maß an Coaching verändert, zum Beispiel in Bezug auf das Erklären, was eine „gute“ Frage ist und wie sich beim Denken kreative Sprünge erzielen lassen (siehe auch Kasten „Nicht alle Fragen sind gleich“, Seite 23). Ich habe die Raumtemperatur variiert und Umfragen zu den Auswirkungen gemacht. So hat sich der Fragenschwall mit der Zeit zu einem standardisierten Format entwickelt, das aus drei Schritten besteht:

SCHRITT 1

Die Bühne bereiten

Wählen Sie zunächst eine Herausforderung aus, die Ihnen besonders wichtig ist. Vielleicht haben Sie einen Rückschlag erlitten, oder Sie haben eine vage Vorstellung von einer vielversprechenden Chance. Wie wissen Sie, dass ein Thema reif ist für eine alles entscheidende Frage? Ein gutes Zeichen ist vermutlich, wenn etwas Ihr „Herz schneller schlagen lässt“, wie es Brad Smith, der CEO und Chairman von Intuit, ausdrückte. Dann widmen Sie dem Thema Ihre volle Aufmerksamkeit und wollen andere dazu bringen, sich ebenfalls Ge -danken darüber zu machen.

Laden Sie ein paar Menschen ein, die Ihnen helfen, das Thema aus einem neuen Blickwinkel zu betrachten. Das können Sie zwar auch allein machen, aber wenn Sie andere einbeziehen, profitieren Sie von einer breiteren Wissensbasis, und es fällt Ihnen leichter, eine konstruktive Haltung beizubehalten. Ned Hallowell schreibt in „Driven to Distraction at Work“ (eine Arbeit, die auf jahrzehntelanger Forschung zur Frage, wie sich produktive Aufmerksamkeit aufrechterhalten lässt, basiert): Sorgen „fressen Opfer, die allein sind, auf“. Wenn Sie andere zu einem Fragenschwall einladen, machen Sie sich angreifbar, weil Sie das Problem offenlegen – aber Sie ernten auch das Mitgefühl der anderen, und das fördert die Ideenfindung, wie wir aus dem Design Thinking wissen. Und Sie holen die anderen auf eine nicht bedrohliche Art und Weise mit ins Boot. Am besten bezie-hen Sie zwei oder drei Mitarbeiter oder Kollegen ein, die das Problem nicht aus eigener Erfahrung kennen und die einen anderen kognitiven Stil oder eine andere Weltsicht haben. Sie werden überraschende, überzeugende Fragen stellen, auf die Sie nicht gekommen wären, denn sie haben keine eingefahrene Herangehensweise an das Problem und sind nicht am Status quo beteiligt. Deshalb ist es wahrscheinlicher, dass solche Externen ungewöhnliche Fragen stellen und Themen ansprechen, die bisher jeder vermieden hat – sie wissen es ja nicht besser. Beim traditionellen Brainstorming, das heißt bei der Variante, die sich auf Antworten konzentriert, erzielen Einzelpersonen in der Regel bessere Ergebnisse als Gruppen. Das liegt daran, dass starke gruppendynamische Prozesse wie „soziales Faulenzen“ (das heißt, sich auf den Beitrag der anderen zu verlassen) oder soziale Angst (die Angst davor, dass eigene Ideen belächelt werden) originelle Denkansätze behindern und Beiträge introvertierter Gruppenmitglieder ersticken können.

KOMPAKT

DAS PROBLEM

Große Innovatoren wissen von jeher: Der Schlüssel zu besseren Antworten sind bessere Fragen – solche, die vermeintlich unumstößliche Grund -annahmen auf den Prüfstand stellen. Diese Fragen formulieren aber die wenigsten, selbst beim Brainstorming nicht, weil sie es nicht gewohnt sind. So kommt es, dass sie auf der Suche nach neuen Ideen nicht weiterkommen.

DIE LÖSUNG

Wenn Sie im Brain -storming Fragen statt Antworten zusammen -tragen, schaffen Sie ein Umfeld für tiefere Nachforschungen und bessere Problem -lösungen. Diese kurze Übung des Umdeutens – sie verhindert eine negative Gruppendynamik und kognitive Verzerrungen, die revolutionären Einfällen im Weg stehen – fördert oft neue Perspektiven und überraschende Erkenntnisse zutage.

Die Fragenschwallmethode kehrt hingegen viele dieser destruktiven Phänomene um, weil sie alle anhält, sich von ihren üblichen Gewohnheiten der sozialen Interaktion zu lösen. Zum einen schafft sie für alle – auch für die Ruhigeren – ein sicheres Umfeld, in dem sie eine andere Sichtweise präsentieren können. Weil bei einem Fragenschwall von niemandem erwartet wird, sofort Position zu beziehen, trauen sich die Gruppen -mitglieder oft eher, etwas beizutragen. Die ausschließliche Konzentration auf Fragen be seitigt auch den Reflex, sofort eine Antwort an zubieten – und trägt letztlich dazu bei, die Fragestellung zu erweitern und damit die Grundlage für eine tiefer gehende Analyse zu legen.

Wenn Sie Ihre Partner für diese Übung zusammengebracht haben, geben Sie sich nur zwei Minuten Zeit, ihnen das Problem zu erläutern. Viele meinen, ihre Probleme erforderten ausführliche Erläuterungen, aber ein knapper Zeitrahmen erzwingt eine allgemeine Darstellung, die nicht von vornherein eine bestimmte Fragerichtung vorgibt. Sprechen Sie nur die wichtigsten Punkte an. Versuchen Sie zu vermitteln, was sich verbessern würde, wenn das Problem gelöst wäre. Und erklären Sie kurz, warum Sie feststecken, warum das Problem noch nicht gelöst ist.

Mit diesem Ansatz ist es Odessa, einer Managerin bei einem weltweit agierenden Finanzdienstleister, gelungen, etwas, das sie zunächst für eine komplexe kommunikative Herausforderung gehalten hatte, umzudeuten: Menschen, die auf vielen Hierarchieebenen und in vielen Regionen unterschiedliche Tätigkeiten ausüben, eine neue Stra -tegie zu erklären. Als Einleitung ihres Fragenschwalls lieferte sie nur eine kurze Erklärung und sagte, sie wolle, dass „alle in die gleiche Richtung laufen“. Sie äußerte ihren Frust darüber, dass sich die Aufgabe nicht mit einem einzigen Schwung an Nachrichten bewältigen ließe, weil die Mitarbeiter so unterschiedliche Rollen und Perspektiven hätten. Weil sie es so allgemein stehen ließ, ermöglichte sie Fragen, die ihre Sicht grundlegend ver -änderten. Sie erkannte in ihrem Problem eine Führungsherausforderung, nicht nur eine interne Marketingkampagne. Wenn sie einen Weg finden könnte, anderen die Vermittlung der Strategie zu übertragen, könnte sie eine kleine Armee an Managern mobilisieren, die die Botschaft an die jeweiligen Gegebenheiten anpassten und die Wirkung auf diese Weise maximierten.

Bevor Sie Ihre Gruppe loslegen lassen, müssen Sie zwei entscheidende Regeln aufstellen. Erstens: Die Mitglieder dürfen nur Fragen beisteuern. Wer Lösungen vorschlagen oder die Fragen der anderen beantworten will, wird an Sie als Sitzungsleiter verwiesen. Zweitens: Einleitungen oder Rechtfertigungen zur Einordnung einer Frage sind nicht zulässig, denn sie würden dazu führen, dass die Zuhörer das Problem auf eine bestimmte Art und Weise betrachten – und genau das wollen Sie ja verhindern.

Darüber hinaus sollten Sie vorher kurz Ihre Emotionen prüfen. Stellen Sie sich als Verantwortlicher für die Herausforderung die Frage: Sind Ihre Empfindungen in Bezug auf das Thema positiv, neutral oder negativ? Skizzieren Sie in wenigen Worten Ihre Grundstimmung. Mehr als zehn Sekunden müssen Sie dafür aber nicht aufwenden. Das Gleiche wiederholen Sie nach der Sitzung. Diese Prüfungen sind wichtig, denn Emotionen beeinträchtigen die kreative Energie. Sinn der Übung ist nicht nur, wertvolle neue Fragen zu entwickeln, sondern auch einen zusätzlichen emotionalen Schub zu schaffen, der Ihnen hilft, den neuen Fragen nachzugehen.


DER NEUE ANSATZ KEHRT VIELE DESTRUKTIVE PHÄNOMENE DES KLASSISCHEN BRAINSTORMINGS UM.


An dieser Stelle sollte ich vielleicht darauf hinweisen, dass Ihre kreative Energie in den folgenden Tagen, Wochen und Monaten schwanken wird. Es ist entscheidend, dass Sie sich darauf vorbereiten. Transformative Ideen sind im ersten Moment aufregend, werden aber nervenaufreibend, wenn sich mit der Zeit unvorhergesehene Hürden zeigen. Dann wird aus den spannenden Ideen harte Arbeit, die mit etwas Glück Momente der Hoffnung hervorbringt, die genug Energie bringen müssen, damit Sie die Veränderung durchziehen. Wenn Sie sich von Anfang an auf diese Turbulenzen einstellen, sind Sie später besser in der Lage, sie durchzustehen.

SCHRITT 2

Die Fragen sammeln

Stellen Sie einen Wecker, und tragen Sie vier Minuten lang gemeinsam so viele Fragen zur Problemstellung zusammen wie möglich. Wie bei jeder Art des Brainstormings dürfen Sie keinerlei Kritik an den Beiträgen der Gruppenmitglieder erlauben. Je überraschender und provokativer die Fragen, desto besser.

In meiner Arbeit mit Konzernen stelle ich häufig fest, dass es vor allem Topmanagern extrem schwerfällt, nicht zu antworten, wenn Menschen Fragen stellen – selbst wenn die Übung nur vier Minuten dauert. Als wir bei einem Fertigungsunternehmen Fragen zu Problemen in Lieferketten sammelten, konnte sich der Chef nicht mehr halten und musste sein Wissen in Form von Antworten zur Schau stellen. Dieser Impuls ist nachvollziehbar, und er findet sich nicht nur bei Topmanagern. In einem hierarchischen System kann es als peinlich gelten, wenn ein Manager nicht sofort eine Antwort parat hat. Fragen, vor allem unlogisch erscheinende, lösen bei vielen von uns so ein Unbehagen aus, dass wir schnell eine Standardantwort raushauen, um uns wenigstens einen Moment lang weniger unwohl zu fühlen. Doch wenn wir bei einem Problem nicht weiterkommen, sind solche Antworten Zeitverschwendung. Schließlich ist die Situation genau deshalb festgefahren, weil unsere Standardantworten ins Leere laufen.

Bei dieser Übung geht es um Quantität. Wenn die Gruppe in der vorgegebenen Zeit so viele Fragen entwickeln soll wie möglich – 15 sollten es mindestens sein –, dann werden die Fragen kurz, einfach und frisch ausfallen. Notieren Sie jede Frage ausformuliert auf Papier, auf dem Laptop oder auf dem Tablet, nicht nur als Stichpunkt auf einem Whiteboard, damit Sie wirklich alles präzise festhalten können. Und bitten Sie die Gruppenmitglieder, das Notierte anschließend zu kontrollieren. Sonst zensieren Sie womöglich unbewusst Fragen, die Sie nicht auf Anhieb verstehen oder die Sie nicht hören wollen.

Fügen Sie beim Aufschreiben der Fragen auch Ihre eigenen hinzu. Dabei zeigen sich oft Muster, wie Sie ein Problem bisher gedeutet (und es dadurch vielleicht unwissentlich verlängert) haben. Hat es mit den vier Minuten und den 15 Fragen et-was Besonderes auf sich? Nein, aber der Zeitdruck trägt dazu bei, dass die Mitglieder wirklich nur Fragen stellen. Alle Versuche, Fragen zu beantworten, gefährden das Ziel, 15 Fragen zusammenzubekommen. Außerdem formulieren die Mitglieder dann eher Fragen ohne Bedingungen und Annahmen, und es fällt ihnen leichter, nicht zu erklären, warum sie eine ungewöhnliche Frage stellen. Darüber hinaus zeigen Untersuchungen, dass ein leichter Ergebnisdruck die kreative Leistung verbessern kann.

NICHT ALLE FRAGEN SIND GLEICH

Wenn ich die Regeln für einen Fragenschwall erkläre, wollen die Teil nehmer oft wissen, welche Arten von Fragen sie stellen sollen oder welche Frage sich dafür eignet, weiterverfolgt zu werden. Starre Vorgaben will ich keine machen. Aber nicht alle Fragen haben das gleiche Potenzial, neue Lösungen hervorzubringen. Wenn Sie Ihre Chancen erhöhen wollen, beachten Sie folgende Grundsätze:

• Traditionelle Methoden des sogenannten Divergent Thinking – darunter fallen Assoziationen oder das Hineinschlüpfen in eine andere Person – können dazu beitragen, neue Fragen und Wege zu erschließen.

• Fragen sind am produktivsten, wenn sie offen statt geschlossen, kurz statt lang und einfach statt komplex sind.

• Beschreibende Fragen (Was funktioniert? Was nicht? Warum?) werden idealerweise vor spekulativen Fragen gestellt (Was wäre wenn? Was könnte? Warum nicht?).

• Ein Wechsel von einfachen Fragen, die lediglich Wissen abrufen, und kognitiv komplexeren Fragen, die eine kreative Synthese von Informationen erfordern, fördert bahnbrechende Erkenntnisse zutage.

• Fragen nerven und lenken ab, wenn die Fragenden nicht ernsthaft hinter dem gemeinsamen Gruppenziel stehen.

• Fragen sind schädlich, wenn sie aggressiv gestellt werden, andere bloßstellen, unfaire Zweifel an den Ideen anderer schüren oder eine Kultur der Angst nähren.

Davon abgesehen lässt bei dieser Übung oft nach dreieinhalb Minuten die Energie nach, vielleicht weil die anhaltende selektive Aufmerksamkeit eine echte Anstrengung für das Gehirn ist, vor allem bei Anfängern. Außerdem kann es mühsam werden, Dutzende Fragen aufzuschreiben. Deshalb ist es sinnvoller, eine Herausforderung in mehreren Fragenschwallen neu zu beleuchten, weiter zu analysieren und letztlich zu lösen, als zu viel in eine einzige Sitzung zu pressen.

Wenn der Wecker klingelt, vergegenwärtigen Sie sich noch einmal kurz Ihre Emotionen. Wie stehen Sie der Herausforderung jetzt gegenüber? Und was empfinden die anderen in der Gruppe? Ist Ihre Einordnung positiver als vor vier Minuten? Wenn nicht, wiederholen Sie die Übung, wenn Sie können. Oder machen Sie Schluss, ruhen Sie sich aus, und probieren Sie es am nächsten Tag noch einmal. Sie können es auch mit einer neuen Gruppe versuchen. Untersuchungen belegen, dass kreative Problemlösung am besten funktioniert, wenn Menschen in einer positiven Stimmung sind. Nachdem ich die Daten aus Umfragen unter mehr als 1500 Führungskräften weltweit studiert habe, bin ich überzeugt, dass die Macht des Fragenschwalls in der Fähigkeit liegt, die Sichtweise auf eine Problemstellung zu verändern und das Gefühl, nicht mehr weiterzukommen, zu beseitigen.

SCHRITT 3

Einen Lösungsweg finden

Gehen Sie die Fragen, die Sie aufgeschrieben haben, jetzt allein durch, und suchen Sie diejenigen heraus, die neue Wege aufzeigen. Das fördert in 80 Prozent der Fälle mindestens eine Frage zutage, die das Problem auf nützliche Art und Weise umdeutet und einen neuen Lösungsansatz aufzeigt. Wählen Sie ein paar aus, die Sie spannend finden, die von Ihrer Herangehensweise abweichen oder mit denen Sie sich nicht ganz wohlfühlen.

FOTO: ARNO BURGI / DPA / PICTURE ALLIANCE


FRAGEN ZU STELLEN IST EIN TYPISCH MENSCHLICHES VERHALTEN, DAS SYSTEMATISCH UNTERDRÜCKT WIRD.


Diese Fragen erweitern Sie jetzt zu Gruppen mit verwandten oder Folgefragen. Das funktioniert zum Beispiel mit der klassischen Fünf-W-Methode von Toyota-Gründer Sakichi Toyoda oder mit der Weiterentwicklung dieses Ansatzes, die Michael Ray von der Universität Stanford in seinem Buch „The Highest Goal“ vorstellt. Warum ist die Frage, die Sie sich ausgesucht haben, wichtig oder bedeutend? Warum ist der Grund, den Sie angeführt haben, wichtig – oder warum ist er ein Knackpunkt? Und so weiter. Wenn Sie verstehen, warum eine Frage relevant ist und welche Hindernisse Ihnen bei der Beantwortung der Frage im Weg stehen, stärken Sie Ihre Entschlossenheit und Ihre Fähigkeit, das Problem zu lösen und die Menge möglicher Lösungen zu vergrößern.

Bei Odessa, der Managerin mit der neuen Strategie, löste eine zentrale Frage – Könnte man Führungskräfte aus der Praxis mit der lokalen Kommunikation betrauen? – weitere Fragen aus: Warum habe ich das bisher noch nicht gemacht? Kann ich mich darauf verlassen, dass die anderen diese Aufgabe gut erledigen? Warum fällt es mir schwer, mehr Menschen so zu vertrauen?

Suchen Sie sich mindestens einen neuen Weg aus, den Sie konsequent verfolgen – und tun Sie es als „jemand, der die Wahrheit sucht“ („truth seeker“). So hat es der Nasa-Ingenieur Adam Steltzner ausgedrückt. Er sagte, die Mitarbeiter im Jet Propulsion Laboratory brächten Dinge wie die Landung eines Marsroboters zustande, weil sie „auf die richtige Art verrückt“ seien. Vergessen Sie Überlegungen, welche Lösung vielleicht bequemer oder leichter umzusetzen ist, und fokussieren Sie sich wie ein Innovator auf „die Aufgabe, die es zu lösen gilt“ und die Voraussetzungen, die dafür erfüllt sein müssen. Stellen Sie einen kurzfristigen Maßnahmenplan auf: Was unternehmen Sie persönlich in den nächsten drei Wochen, um potenzielle Lösungen zu finden, die Ihre neuen Fragen nahelegen?

Nach einem Fragenschwall, den ich bei einem breit aufgestellten Konzern mitorganisiert habe, wollte der Marketingchef Fakten sammeln. Er machte sich Sorgen wegen des überzogenen Konkurrenzverhaltens in seinem Geschäftsbereich. In einem Fragenschwall mit anderen ging ihm ein Licht auf. Eine Grundannahme hatte er nie infrage gestellt; er war immer davon ausgegangen, dass die Gründer seines Geschäftsbereichs das besondere Vergütungssystem bewusst gewählt hatten, um eine Kultur der internen Konkurrenz zu etab -lieren. Jetzt fand er heraus: Die Gründer hatten diese Konkurrenzkultur nicht nur nicht angestrebt, sie waren sogar ausgesprochen betrübt da -rüber. Nach seinen Besprechungen mit ihnen gab es eine neue Ausrichtung auf Kultur und Werte, und es wurde ein Kontext geschaffen, in dem der Marketingchef eingreifen und die schädlichen Verhaltensweisen bekämpfen konnte. Was will uns dieses Beispiel sagen? Dass es zwar entscheidend ist, Grundannahmen zu hinterfragen, aber nicht ausreichend. Ein Maßnahmenplan und Nachverfolgungen können das Problem klären und Lösungsmöglichkeiten eröffnen.

DIE METHODE IM ALLTAG

Ich empfehle in der Regel mindestens drei Fragenschwallrunden für ein Problem. Zwar hilft auch schon eine einzige Runde, aber je öfter Sie die Übung wiederholen, desto tiefer gehen Ihre Überlegungen. Der Leiterin des Entwicklungsteams eines globalen Softwareunternehmens wurde durch wiederholte Sitzungen bewusst, dass sie das Problem „oberflächlich“ definiert hatte. Durch konsequentes Nachfragen erreichte sie eine „viel nützlichere Problemstellung“.

Selbst bei drei Runden ist der Zeitaufwand minimal. Es ist eine effiziente Methode, eine frische Perspektive einzunehmen und Kreativität zu fördern. Und je öfter Sie den Prozess durchlaufen, desto einfacher wird er. Beim ersten Mal fühlt sich der Fragenansatz ungewohnt an, weil er weder im Beruf noch im Privatleben den etablierten Normen entspricht. Wir werden von Kindesbeinen an konditioniert, keine Fragen zu stellen.

James T. Dillon, ein emeritierter Pädagogikprofessor an der University of California in Riverside, studierte dieses Phänomen in Unterrichtssituationen. Er war schockiert, wie selten Schüler und Studenten Fragen stellten. Dabei ist das für das Lernen doch entscheidend. An fehlender Neugier oder mangelndem Interesse lag es nicht. „Jedes Mal, wenn man ihnen Gelegenheit gab, kam eine Flut spannender Fragen“, schreibt Dillon. Als er mit anderen Lehrern darüber sprach, stimmten fast alle zu: „Die Schüler haben tatsächlich Fragen, aber in der Klasse stellen sie sie nicht.“ Warum nicht? Sie haben Angst, sagt Dillon, „vor allem aufgrund ihrer Erfahrung mit negativen Reaktionen von Lehrern (und Mitschülern)“. Sie lernen, ihre Fragen für sich zu behalten und brav einstudierte Antworten zu wiederholen, wenn der Lehrer sie etwas fragt, sagt Tony Wagner vom Learning Policy Institute. Andere Wissenschaftler, die sich mit dem menschlichen Lernen und mit Interaktionen beschäftigen, wie man sie in Gemeindeforen, zwischen Arzt und Patient, in politischen Einrichtungen oder am Arbeitsplatz findet, sind zum gleichen Ergebnis gelangt: Fragen zu stellen ist ein typisch menschliches Verhalten, das aktiv und systematisch unterdrückt wird.


EIN BRAINSTORMING ÜBER FRAGEN FÖRDERT EINE FRISCHE PERSPEKTIVE UND KREATIVITÄT.


Machtkämpfe machen das Problem nicht besser. In sozialen Gruppen treten unweigerlich dominante Einzelpersonen auf. Bleiben sie unkontrolliert, finden sie immer Mittel und Wege, ihre Macht zu zementieren und auszubauen. Eine Methode ist es, Fragensteller mundtot zu machen – diese nervigen neugierigen Köpfe, deren bohrende Fragen den Eindruck erwecken könnten, der Chef hätte nicht alles im Griff.

Viele Führungskräfte wissen natürlich um die Bedeutung kontinuierlicher Innovationen und versuchen, Fragen zu fördern. Aber ihre Mitarbeiter haben längst verinnerlicht, keine Fragen zu stellen – vor allem keine unangenehmen. Diese Gewohnheit müssen wir ändern. Mein MIT-Kollege Robert Langer, ein Spezialist für Healthcare-Innovationen, praktiziert das mit seinen Studenten und wissenschaftlichen Mitarbeitern. In einem Interview sagte er kürzlich: „Als Student werden Sie danach beurteilt, wie gut Sie Fragen beantworten. Jemand anderes stellt die Fragen, und wenn Sie gute Antworten geben, bekommen Sie gute Noten. In der Praxis werden Sie aber daran gemessen, wie gut Ihre Fragen sind.“ In seiner Arbeit als Mentor lenkt er die Aufmerksamkeit seiner Schütz -linge ausdrücklich darauf, diesen entscheidenden Übergang zu schaffen, denn „sie werden als Professoren, Unternehmer oder sonst etwas herausragend sein, wenn sie nur gute Fragen stellen“.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, wie eine Organisation ihre Fragequote erhöhen kann. Ich habe zum Beispiel die Erfahrung gemacht, dass Menschen bessere Fragen stellen, wenn sie er -mutigt werden, in ihrer täglichen Arbeit kreative Reibung zu fördern. Bei Unternehmen wie Amazon, Asos, Ideo, Patagonia, Pixar, Tesla, und Zappos arbeiten Mitarbeiter oft an Problemen, indem sie sich gegenseitig schwierige Fragen stellen – auf dem Flur, in der Kantine oder sogar in Be -sprechungsräumen. Untersuchungen der Managementprofessoren Andrew Hargadon von der UC Davis und Beth Bechky von der NYU zeigen, dass diejenigen, die in solchen Unternehmen Ideen anbieten, nicht einfach gedankenlos Antworten raushauen, wenn man ihnen eine Frage stellt. Sie bauen wertschätzend auf den Kommentaren und Handlungen der anderen auf und berücksichtigen „nicht nur die ursprüngliche Frage, sondern auch, ob es vielleicht eine bessere Frage gibt“. Diesen Prozess wiederholen sie immer wieder, und dabei entstehen neue Lösungen.

Mitarbeiter stellen auch bessere Fragen in einer Firmenkultur, in der sie keine Angst haben, konsequent nach der Wahrheit zu suchen, ganz gleich, wohin sie diese Suche führt. Um so eine Kultur zu etablieren, sagt Ed Schein vom MIT, müssen Führungskräfte Demut, Verletzlichkeit und Vertrauen zeigen, und sie müssen andere machen lassen und fair behandeln. Ohne diese Voraussetzungen sind Fragen meist eingeschränkt, oder sie werden gar nicht erst gestellt.

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass in großen Gruppen (die in zwei-bis sechsköpfige Untergruppen unterteilt werden) die hochrangigsten oder kompetentesten Mitglieder sich am wenigsten einbringen und an die Regeln halten. Sie haben vielleicht das Gefühl, die Übung sei unter ihrer Würde, oder sie befürchten, inkompetent zu wirken, wenn sie Probleme einräumen. Aber sie untergraben damit die Wirksamkeit der gesamten Gruppe, weil die anderen sehen, wie sie sich zurückziehen oder bei anderen Beiträgen die Nase rümpfen. Wenn Führungskräfte schon in einer kleinen Gruppe dieses Verhalten und diesen Grundton etablieren, dann stellen Sie sich mal vor, wie destruktiv die Wirkung auf Unternehmensebene sein muss.

Der letzte wichtige Punkt ist eine konsequente Weiterentwicklung. Kaum etwas ist so ärgerlich wie ein Kollege, der nur Fragen stellt. Die Mitarbeiter müssen die Verantwortung dafür übernehmen, die Wege zu beschreiten, die die Fragen aufzeigen, und wertvolle Antworten zu suchen. Das gilt in besonderem Maße für Führungskräfte. Bei der Frage, wann, wo, wie und warum der Status quo hinterfragt werden sollte, schauen alle anderen auf die Führungskräfte. Sie müssen sich Zeit nehmen, neuere, bessere und andere Informationen zusammenzutragen und auszuwerten. Chefs, die dies konsequent tun, signalisieren: Ich fühle mich für dieses Problem verantwortlich. Damit zeigen sie den anderen, dass das Management eine Kultur etablieren will, in der es auf Fragen ankommt.

© HBP 2018 siehe Seite 94

AUTOR

HAL GREGERSEN ist Executive Director des MIT Leadership Center und Senior Lecturer für Führung und Innova -tion an der MIT Sloan School of Management. Demnächst erscheint sein Buch „Questions Are the Answer“ (Harper Collins).