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Totes Gleis


Der Spiegel - epaper ⋅ Ausgabe 52/2019 vom 20.12.2019

Verkehr Die Regierung will die Bahn zum Klimaretter machen. Der Konzern soll deshalb zig Milliarden Euro zusätzlich bekommen.Doch dasUnternehmen ist in einem desolaten Zustand. Kann das Geld überhaupt sinnvoll ausgegeben werden?


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Bildquelle: Der Spiegel, Ausgabe 52/2019

S-Bahn-Zug in Frankfurt am Main


MICHAEL PROBST / AP

Sven Sobiella ist Herr über ein sonderbares Ungetüm. 400 Meter ist es lang und wahnsinnig laut. Den »Büffel« nennen es Oberbauleiter Sobiella und seine Leute. »Schnellumbauzug « heißt es in der Fachsprache.

Wie Hörner graben sich die Pflüge des Büffels in den Schotter. Stählerne Arme greifen nach den Schwellen, reißen sie in die ...

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... Luft. Tonnenschwere Schienen werden nach außen gebogen. Das Gleis vor der Maschine ist vermoost und verrostet. Hinter ihr landen neue Schwellen auf einem frisch planierten Schotterbett. »Zack«, sagt Sobiella, »alles automatisch.« Seine Augen strahlen. Die Großmaschine fasziniert ihn. Der Büffel ist für ihn eben nicht nur ein zehn Millionen Euro teures Baugerät, er ist ein Fabel - wesen, das die Bahn retten könnte.

Dort sei viel zu lange gespart worden, sagt Sobiella. Zu lange habe man die Gleise benutzt, ohne sie zu erneuern. Aber ohne funktionierenden Gleiskörper gebe es keine pünktliche Bahn, so einfach sei das. Fahren auf Verschleiß funktioniert auf Dauer nicht.

Das Tagwerk kann sich sehen lassen. 2500 Schwellen sind neu eingesetzt, 2400 Tonnen Schotter ausgebracht, 1600 Meter Schienen neu verlegt. Bis kurz vor den Bahnhof von Pasing hat es Sobiellas Team geschafft. »Wir liegen voll im Plan.«

So einen Büffel brauchte die Bahn nicht nur für ein paar Schienen zwischen München und Pasing. So eine Ruckzuck-alles-neu-Maschine wäre ideal für den ganzen Konzern. Dann käme er vielleicht endlich mal raus aus den Negativschlagzeilen.

Seit Jahren kämpft die Bahn mit »Anfälligkeiten«, wie Sobiella das nennt. Bäume, die auf die Oberleitungen krachen. Züge, die nur halb repariert aus der Werkstatt rollen. Züge, die verspätet sind. Anschlüsse, die verpasst werden. Kunden, die un zu frieden sind. Politiker, die fast schon gewohnheitsmäßig auf den Konzern schimpfen.

Zum Symbol der Lage der Bahn wurde ein Foto der vergangenen Woche. Es zeigt Klima-Ikone Greta Thunberg im ICE 74 auf der Fahrt nach Kiel. Die Schülerin hatte aus einem defekten Hochgeschwindigkeitszug aussteigen müssen und saß dann in einem Ersatzzug zeitweise auf dem Boden. Ein PR-Desaster, das die Bahn durch unge - schickte Kommunikation noch verschärfte. Sobiella würde über die Dauerkrise der Bahn am liebsten überhaupt nicht reden. Sie nagt an seinem Selbstwertgefühl und an dem der meisten Bahner. Die Gewerkschaften melden Frust. »Die Mitarbeiter haben die Nase voll«, sagt et wa Torsten Westphal, neuer Vorsitzender der mächtigen EVG.

Seine Mitglieder seien es leid, ihren Kunden ständig erklären zu müssen, warum die Kaffeemaschine mal wieder nicht funktioniere, das Klo gesperrt sei oder der Anschlusszug leider nicht warten könne. »Viele Mitarbeiter «, sagt Westphal, »schämen sich für die zahlreichen Mängel.«

Die Bahn ist runtergerockt, die Bahn ist schwach. Ausgerechnet jetzt, wo alle von einer starken Bahn reden, die politische Aufmerksamkeit so groß ist wie nie und auf einmal die Milliarden fließen. »Wir brauchen einen nationalen Kraftakt bei der Bahn«, tönt etwa Bundesverkehrsminister Andreas Scheuer (CSU). »Wir stellen so viel Geld wie nie zuvor für die Bahn zur Verfügung.« In den kommenden zehn Jahren stehen für den Staatskonzern voraussichtlich knapp 170 Milliar - den Euro bereit. Die eine oder andere Milliarde wackelt noch. Aber sicher ist schon mal ein Finanzpaket von satten 51 Milliarden. Dafür soll die Bahn das Land nicht nur vor dem Verkehrskollaps bewahren, sondern ihm auch helfen, mindestens zehn Millionen Tonnen CO2 pro Jahr einzusparen – knapp ein Viertel dessen, was im Verkehrssektor insgesamt reduziert werden muss.

Die Erwartungen sind hoch. Die Wirklichkeit ist eine andere. Selten war die Bahn in ihrer Geschichte so schlecht aufgestellt: organisatorisch, personell, finan- ziell. Es herrschen Durcheinander, Orientierungslosigkeit und Lähmung.

Ist die Bahn überhaupt in der Lage, die zig Milliarden Euro in ein modernes, zuverlässiges und komfortables Angebot umzumünzen? Sich selbst in ein Service - unternehmen zu verwandeln, das die Bürger raus aus Autos und Flugzeugen und hinein in die Züge lockt – in eine Zukunft ohne Benzin, Diesel und Kerosin? Die Antwort lautet leider: nein.

Immer neue Konzepte werden für den Eigentümer, den Staat, geschrieben. Starke Schiene heißt das aktuelle. Doch in ihrer derzeitigen Struktur ist die Bahn nicht mal theoretisch in der Lage, in einem Jahrzehnt auf knapp das Doppelte zu wachsen. Und das soll sie ja. Dafür aber müssten die Struktur des Konzerns umgekrempelt, der Durchgriff des Vorstands auf das Management verstärkt und Hierarchien verschlankt werden. Die Organisation besitzt derzeit nicht die planerische Kraft für ein derart großes Wachstum, auch wenn es ein paar Erfolge zu ver buchen gibt: neu bestellte Züge, geplante Reparaturwerke, effektiveres Baustellenmanagement.

148 Millionen Menschen transportiert die Bahn im Jahr. 260 Millionen Passagiere sollen sie bis 2030 nutzen. Ein Wahnsinns unterfangen, das entsprechende Vokabeln erfordert. Bahn-Chef Richard Lutz spricht vom »größten Investitions- und Wachstumsprogramm in der über 180-jährigen Bahngeschichte«. Sein mächtiger Infrastrukturvorstand Ronald Pofalla bläst den Rückenwind für seinen Konzern zu »fast Sturmstärke« auf.

Pofalla hat einen seiner besten Leute nach Stuttgart geschickt. Olaf Drescher soll beweisen, dass dieser verlachte Laden Großes leisten kann. Er hat den Auftrag, das völlig verkorkste Mammutprojekt Stuttgart21 für die Bahn zu retten. Drescher ist der Kraftakt durchaus zuzutrau en. Er hat es geschafft, vor gut zwei Jahren die Hochgeschwindigkeitsstrecke zwischen Berlin und München fertigzustellen. Ein Projekt, das tot war, als er übernahm. 2004 war das. Der Bund hatte plötz lich alle zugesagten Gelder gestrichen.

Stuttgart21-Manager Drescher (M.): »Wir müssen jetzt einmal tief in die Tasche greifen«


BORIS SCHMALENBERGER / DER SPIEGEL

Drescher, ein 60-jähriger Sachse mit kahl geschorenem Kopf und kantigem Gesicht, erinnert sich noch gut daran. »Da standen Soda-Brücken in der Landschaft herum«, sagt er und genießt für einen Moment den fragenden Blick seines Gesprächspartners. »Na, das sind Brücken, die waren einfach nur so da«, sagt er und lacht.

Er hat die Brücken ausgemottet, Gleise dazwischengebaut und mit Strom versorgt. Heute zählt die Strecke zu den wenigen Erfolgsprojekten der jüngeren Vergangenheit. Die Züge zwischen München und Berlin sind mit unter vier Stunden Fahrtzeit eine ernste Konkurrenz zum Flugzeug. Sie sind gut ausgelastet und im Schnitt pünktlicher als alle anderen Fernverbindungen der Bahn.

Nun soll Wundermann Drescher bei Stuttgart21 wieder Großes bewirken. Dort explodieren die Kosten, die Zeitpläne wanken. Drescher steht seelenruhig inmitten des Chaos. Das mag an dem gut drei Meter langen Computerausdruck liegen, der hinter seinem Schreibtisch hängt. Darauf befindet sich der Zeitplan des Projekts. Es wimmelt nur so von braunen, grauen und blauen Balken, die anzeigen, wann welcher Bauabschnitt fertig zu sein hat. Vermutlich ist Drescher der einzige Mensch überhaupt, der das Zahlenwerk versteht.

Pofalla hat ihm neben der Fertigstellung noch eine andere Herausforderung auf - gedrückt: Der neue Bahnhof soll vollkommen digital gesteuert werden, »als erster Verkehrsknotenpunkt Deutschlands«, wie Drescher bemerkt. Er macht sich keine Illusionen über das zusätzliche Risiko. Man krempele auf einen Schlag eine gelebte Kultur um, die sich »über hundert Jahre gebildet hat«. Alles fällt weg, was einem Bahner bislang Sicherheit gegeben hat: Signale, Schilder und Fahrzeichen. Das Ganze soll die Bahn in ei ne komplett neue Dimension katapultieren. Drescher macht dazu folgende Gleichung auf: Nur mit neuen Gleisen könnte die Bahn in der nächsten Dekade um ein bis anderthalb Prozent wachsen. Zu kompliziert seien die Genehmigungsverfahren, zu teuer der Bau. »Mit der Digitalisierung wollen wir im gleichen Zeitraum 20 Prozent mehr Zugverkehr ermöglichen.«

Das ist zwar noch keine Verdoppelung, aber immerhin. Steuert der Computer all die Regionalzüge, S-Bahnen und ICE in und um Stuttgart, können sie alle in einem engeren Takt verkehren. Heute gilt bei der Bahn wie seit Anbeginn die Regel, dass immer nur ein Zug innerhalb eines Streckenabschnitts fahren darf. Erst wenn er diesen Bereich verlassen hat, kann der nächste Zug hinein. »Das dient der Sicherheit, drosselt aber die Kapazität ungemein «, sagt Drescher. Er ist auf dem Weg ins Erdgeschoss, im Fahrstuhl räsoniert er über den menschlichen Erfindungsgeist und die Kräfte des Beharrens. Zwei Mächte, von denen in seinem Konzern bislang vor allem letztere gewann.

In einem dunklen Büro mit Blick auf den Innenhof sitzen seine Softwareexperten, deren Aufgabe »der Kampf um jede Sekunde« sei, wie Drescher sagt. Alle zweieinhalb Minuten befährt derzeit eine S-Bahn die Stammstrecke im Stuttgarter Untergrund. »Den Takt wollen wir um die Hälfte verkürzen «, sagt IT-Spezialist Peter Reinhart. In der digitalen Bahnwelt weiß der Computer jederzeit, wo sich die Züge befinden, ob sie beschleunigen oder bremsen.

Das Prinzip: »Die Züge können viel dichter aufeinanderfolgen und an den Bahnsteigen nachrücken. Fahren zwei Züge gleichzeitig auf einem Bahnsteig zu, wird einer zurückgehalten oder verlangsamt. Fährt der erste Zug im Bahnsteig ab, wird der nächste im optimalen Abstand herangefahren«, erklärt Reinhart. Sein Team tüftelt gerade am Durchrutschweg. So heißt die Strecke, die ein schlecht gebremster Zug über das Ziel hinausschießen darf, ohne dass es zum Unfall kommt. Auch diesen Sicherheitsabstand wollen sie verkürzen. Digitale Züge verpatzen ihre Bremsung nicht, weil der Computer sie permanent überwacht. »Deshalb dürfen wir die Züge auch in engerer Taktung durch das System schicken«, sagt Reinhart.

Chefplaner Drescher hört seinen Leuten aufmerksam zu. Er selbst kennt sich in den Computerprogrammen nicht aus, mit denen sein Trupp den künftigen Bahnverkehr simuliert. Dreschers Aufgabe ist es, den Politikern vor Ort und seinen Vorgesetzten in Berlin Mut zu machen, das Vorhaben weiter zu unterstützen. »Wir müssen jetzt einmal tief in die Tasche greifen und die Digitalisierung durchziehen«, sagt er. Der Modernisierungsstau bei der Bahn solle so aufgelöst werden. Ende gut, alles gut?

Nicht alle bei der Bahn teilen Dreschers Zuversicht. Es fehlte jahrelang ja nicht nur Geld, sondern auch Personal. Nun muss alles schnell gehen. Drescher hat bereits eine erste Ausschreibung für digitale Stelltechnik gestartet. Doch ein Bieterverfahren, bei dem noch nicht klar ist, was für ei ne Technik man am Ende wirklich braucht, ist riskant. Ändern sich die Anforderungen, muss alles wieder umgestürzt werden; Zeitverzug droht. Ein Insider aus dem Konzern sagt: »Es wäre nicht das erste Mal, dass eine schlecht vorbereitete Planung am Ende alles nur durcheinanderbringt und teurer macht.« Tatsache ist, dass die Planungs- und Bauleistung der Bahn in den vergangenen zehn Jahren sank. Das lässt sich an den Kernparametern gut ablesen: Es wurden weniger Gleise erneuert, weniger Weichen ausgetauscht und Stelleinheiten ersetzt. Pofalla, der verantwortliche Vorstand, versucht geschickt, diesen Eindruck zu zerstreuen. Er legt neue Zahlen vor, die eine Trendwende belegen sollen. »Die Bahn ist robuster geworden und schlagkräftiger«, sagt er im 26. Stock des Bahntowers.

Er ist auch als Bahnvorstand ein Politiker – und ein begnadeter Verkäufer. Neun Milliarden Euro habe er bereits an Bauaufträgen für das kommende Jahr verteilt, sagt er. Die baubedingten Verspätungen hätten um 40 Prozent abgenommen, rechnet er vor. Alles könnte nach Aufbruch klingen, wäre da nicht eine Zahl, die selbst Pofalla nicht wegreden kann. Die Pünktlichkeit (weniger als sechs Minuten verspätet) hat sich insgesamt nur um einen Prozentpunkt verbessert. Mit rund 76 Prozent liegt die Bahn im Fernverkehr weit unter dem noch für 2018 selbst gesteckten Ziel von 82 Prozent und noch mal deutlich unter dem, was die Bahn früher einmal geschafft hat. Pofalla lenkt mit seiner Erfolgspräsentation geschickt das Augenmerk auf die Schuld der anderen Vorstände, die für das schlechte Management in den Werkstätten zuständig sind und für die Züge, die mitunter nach ein paar Hundert Kilometern wieder liegen bleiben. Seine Truppe, verkündet er mit singendem rheinischen Akzent, werde vom kommenden Jahr an noch leistungsstärker.

Nicht nur, dass sie von 8000 Planern auf 11000 angewachsen sei. Sein Vorstandsbereich werde komplett neu organisiert sein. Die Baustellenplaner für den Fernund die für den Regionalbereich etwa arbeiteten fortan unter einer Führung, sagt Pofalla stolz – und man fragt sich, warum da erst jetzt jemand draufgekommen ist. Der CDU-Politiker stilisiert sich raffiniert als Aufräumer. »Kundenfreundliches Bauen«, sagt er, sei »wie Häuserkampf«. Er greife regelmäßig selbst ins Tagesgeschäft ein, in die Koordination von Baustellen. Es solle bei der Bahn nicht zugehen wie auf dem Gehweg vor der Haustür, wo alle zwei Wochen ein neuer Bautrupp die Straße aufreiße, scherzt er.

MICHAEL KAPPELER / PICTURE ALLIANCE / DPA

Vorstände Lutz, Pofalla, Nikutta Bizarrer Machtkampf


HEINL / PHOTOTHEK / MAGO IMAGES

Pofalla hat gerade keinen leichten Stand. Sein Chef aber, der Mann ganz oben an der Spitze der Bahn, steht komplett mit dem Rücken zur Wand: Richard Lutz. Im Gegensatz zu Pofalla agiert der Pfälzer eher ungeschickt. Vor wenigen Wochen brach Lutz einen bizarren Machtkampf vom Zaun. Er wollte seinen Finanzchef und Cargo-Verantwortlichen, Alexander Doll, auf den Posten des Gütervorstands abschieben, weil er in ihm offenbar einen Konkurrenten erkannt hatte.

Doll hatte tiefe Einblicke in die desaströse Finanzlage der Bahn, die vermeintlichen Fehler seines Vorgängers bekommen: Richard Lutz. Doll sollte geräuschlos entmachtet werden. Doch der ließ das nicht mit sich machen. Das vergiftete Angebot, Güterchef zu werden, lehnte er ab. Da war klar, einer von beiden muss gehen. Aufsichtsrat und Verkehrsminister mussten sich zwischen Lutz und Doll entscheiden. Sie entschieden sich für Lutz – was seitdem als schwere Hypothek auf dem Konzern lastet.

Das Management ist verunsichert. Es ist nach dem Eklat noch schwieriger geworden, gute Führungskräfte zu finden. Die Affäre Doll hat zudem einen Einblick in die miserable finanzielle Situation gewährt. 25,4 Milliarden Euro Schulden hat die Bahn mittlerweile aufgetürmt, den von der Politik vorgegebenen Maximalstand. Doll hat der Bahn auf den letzten Metern noch eine Hybridanleihe über zwei Milliarden Euro beschafft. Ein schöner Trick: Sie zählt bilanztechnisch nicht als Verschuldung.

Die Konzernzahlen sind eine Katastrophe. Der Cashflow ist negativ, 655 Millionen Euro im ersten Halbjahr. Ständig öffnen sich neue Löcher im Budget. Im nächsten Jahr, so hat man es dem Aufsichtsrat bereits zur Genehmigung vorgelegt, sollen bis zu drei Milliarden Euro in Form von Hybridanleihen aufgenommen werden. Eigentlich hätte das Geld durch den Verkauf der englischen Bahntochter Arriva hereinkommen sollen. Doll sollte den Deal einfädeln, stieß dabei aber auf bis dahin nicht bekannte finanzielle Verpflichtungen von 432 Millionen Euro, die den Unternehmenswert schlagartig verringerten: Pensionsgarantien, die Ex-Finanzvorstand Lutz beim Kauf des britischen Unternehmens vor neun Jahren gewährt hatte. Oder den jahrelangen Investitionsstau. Arriva fiel bei den Interessenten glatt durch.

Insider befürchten, dass es bei einer bösen Überraschung in den Büchern der Bahn nicht bleiben wird. Bei der Logistiktochter Schenker etwa, die auch als Verkaufskandidat gilt, vermuten viele weiteres Unheil. »Der Bahn geht es schlechter, als es ihr Bild in der Öffentlichkeit nahelegt«, sagt ein hochrangiger Manager.

Symptomatisch ist auch die Affäre um Ex-Bahnvorstände, die mit Beraterverträgen weiterversorgt worden waren. Der Aufsichtsrat erfuhr lange nichts davon und ließ dann Beraterfirmen ermitteln. Der Skandal erzählt viel über die Selbstbedienungs - mentalität im Unternehmen. Denn am En - de zahlt der Steuerzahler die Zeche.

Vergangene Woche urteilte das hilflos wirkende Kontrollgremium, der Personenverkehrsvorstand Berthold Huber müsse als Strafe dieses Jahr Teile seiner Tantiemen abgeben. Und die Untersuchungen sollen nun auch auf alle weit mehr als hundert Tochter- unternehmen ausgedehnt werden. Die Frage lautet aber: Wie geht eine solche Organisa - tion mit neuen Milliarden um? Deshalb liegt es nahe, einen klaren personellen Schnitt zu machen, einen Neuanfang, mit einer anderen, schlagkräftigen Struktur und unbelastetem Personal, das nicht permanent die eigenen Fehler der Vergangenheit kaschieren muss? Doch das ist bei der derzeitigen Eigentümersituation nicht zu machen.Die Poli - tik sorgt dafür, dass der personelle Neuanfang ausbleibt, zumindest so lange, bis die GroKo zerbricht. Die Berufung einer neuen Bahnführung ist ein machtpolitischer Kraftakt sondergleichen: Er folgt strengen Proporzregeln unter den Regierungspartnern. Am Ende müsste Führungspersonal gefunden werden, das sowohl der SPD als auch der Union nahesteht. Zu einem solchen Deal scheint Schwarz-Rot nicht mehr in der Lage.

Immerhin gibt es einen hoffnungsvollen Neuzugang im Vorstand. Von Januar an wird Sigrid Nikutta die Gütersparte des Konzerns übernehmen. Die promovierte Psychologin hat die Berliner Verkehrsbetriebe nicht nur mit einer frechen Werbekampagne aus der Depression befreit. Die BVG schreibt unter ihr erstmals seit Jahrzehnten wieder schwarze Zahlen – Landesmittel eingerechnet.

Die Lage bei DB Cargo sieht noch viel verfahrener aus als damals bei der BVG, darüber macht sich Nikutta keine Illusionen. Die Frachtmengen nehmen auf dramatische Weise ab; die Verluste lasten auf der Gesamtbilanz des Konzerns. Hinzu kommt, dass das Frachtvolumen konjunkturbedingt weiter sinken dürfte.

Nikutta hat jedoch, was es für eine solche Aufgabe bedarf: Selbstbewusstsein. Noch hatte sie ihren Job nicht angetreten, da versammelte sie die Berliner Politikund Medienszene zu einem Abendempfang. Die zierliche Frau, Mutter von fünf Kindern, stieg auf ein kleines Podest, griff sich ein Mikrofon und sagte nach wenigen Augenblicken mit rauer Stimme: »Wenn es leicht wäre, hätten sie ja keine Frau für diesen Posten ausgesucht.«

Die 50-Jährige, das ist zu spüren, hat Ambitionen, sie würde sich auch den CEOJob zutrauen, wenn der frei würde. Sie habe alle Berichte über die Lage bei der Bahn gelesen, so Nikutta. »Viele Headhunter haben mir abgeraten.« Das sei das Ende ihrer Karriere, hätten die ihr gesagt. Nikutta scheint das keine Angst zu machen. Sie habe gesagt: »Hört auf, mir vom Ende zu erzählen. Im Zweifel besorgt mir dann eben einen neuen Job.«

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