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UNENDLICHER SPASS


manager magazin - epaper ⋅ Ausgabe 8/2019 vom 19.07.2019

KREUZFAHRTEN Umwelt hin, überfüllte Reiseziele her – die Vergnügungsdampfer surfen weiter auf einer Erfolgswelle. Dafür sorgen ein geniales Geschäftsmodell und unverschämte Steuervorteile.


Artikelbild für den Artikel "UNENDLICHER SPASS" aus der Ausgabe 8/2019 von manager magazin. Dieses epaper sofort kaufen oder online lesen mit der Zeitschriften-Flatrate United Kiosk NEWS.

Bildquelle: manager magazin, Ausgabe 8/2019

HOCHHAUS ZUR SEE
Megaschiffe wie die „Symphony of the Seas“ prägen den US-Markt. Doch auch Europäer finden Gefallen am Cruisen – mit etwas weniger Rummel.


Die einen warnten, er sei schlicht verrückt, diesen Job anzunehmen. Die anderen frotzelten, man könne ihm wenigstens keinen Vorwurf machen, sollte er scheitern – bei so einem Saftladen.

Als Daniel Skjeldam (43) vor sieben Jahren als Chef zu Hurtigruten ging, hielten ...

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... Freunde und Kollegen das für ein Tapferkeitsmanöver. Zwar lieben die Norweger ihre urige Fährlinie, die seit 1893 die Küste des Landes abklappert und in 34 Häfen anlegt. Doch Hurtigruten, die „schnelle Route“, lebte nur noch vom alten Ruf. Für die Versorgung des Nordens mit Post und Gütern war sie kaum noch nötig. An Bord herrschten Touristen vor, aber auch die kamen weniger – vergrault von kläglichem Komfort und Service.

Neu-Chef Skjeldam fand Tiefkühlpizza auf dem Speiseplan und minderwertigen portugiesischen Fisch – der gute aus Norwegen war den Einkäufern zu teuer. Zwei Jahrzehnte voll roter Zahlen hatten die Crew demoralisiert. Es herrschte Apathie wie im Sozia - lismus. „Wenn am Kiosk ständig etwas ausverkauft war, dann war es eben weg“, beobachtete Skjeldam, „keiner kam auf die Idee, künftig mehr von der gefragten Ware zu bestellen.“

Der Neue fing beim Essen an, ersetzte Fraß durch Feinkost. Er führte moderne Methoden ein, etwa flexible Preise je nach Aus lastung, so wie er es von seinem alten Arbeitgeber kannte, dem Billigflieger Norwegian Air Shuttle. Sparte, schloss eine überflüssige Zweitzentrale. Als wieder mehr Geld da war, ließ er die Schiffe renovieren. Vor allem aber änderte Skjeldam den Geschäftszweck. „Wir sind kein Fähr betrieb mehr“, stellt er klar, „sondern eine Kreuzfahrtlinie!“

Das bedeutet nicht nur mehr Luxus und Lifestyle auf den Postdampfern. Sondern inzwischen vier Schiffe, die nur mit Touristen auf Expeditionsfahrt gehen – in die Fjorde, zu den Polen und an immer mehr Orte dazwischen.

Der Strategiewechsel zahlt sich aus. Binnen fünf Jahren hat sich der Umsatz auf rund 540 Milli onen Euro verdoppelt. Und endlich gibt es wieder Gewinne. Für Skjeldam ist das erst der Anfang. „Kreuzfahrt ist genau die richtige Branche für uns“, verkündet der fröhliche Blondschopf, „wir werden noch viel, viel größer werden.“

Der Hurtigruten-Kapitän hat augenscheinlich die richtige Branche geentert. Die Kreuzerei boomt, von den eher kleinen Expedi tionsschiffen, wie sie die Nor weger jetzt forcieren, bis zu den schwimmenden Freizeitparks amerikanischer Konzerne. Niemand im klassischen Reisegewerbe wächst so kräftig und anhaltend wie die Spaßreeder: über 6 Prozent im Schnitt der letzten fünf Jahre. Und niemand verdient dabei so klotzig.

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NEUES HOCH IM NORDEN

1 Ex-Billig - flieger Daniel Skjeldam hat den norwe - gischen Postschiffklassiker Hurtigruten gründlich entstaubt – und auf Kreuzfahrten getrimmt.
2 Besonders mit Touren in den Polarmeeren feiern die Skandi - navier wieder Erfolge.

Der US-Gigant Carnival, weltweit die Nummer eins, schaffte zuletzt 16,7 Prozent Umsatzrendite. Der Vizemeister, Royal Caribbean, kam sogar auf 19,1 Prozent. Beide verdienen damit ein Vielfaches dessen, was bei Klas - sikern der organisierten Reise hängen bleibt. Tui etwa, nach eigener Darstellung der führende Touristikkonzern der Welt, kam im vergangenen Jahr nur auf 3,8 Prozent Nettomarge (siehe Grafik „Perfekte Welle“ Seite 33). Ein Glück für Tui-Vormann Fritz Joussen (56), dass er selbst 17 Dampfer im Sortiment hat (Tui Cruises, Hapag-Lloyd Cruises, Marella), die reichlich abliefern. Die Misere des Veranstalters wäre sonst noch auffälliger.

Hält das Hoch? Wer viel deutsches Fernsehen schaut, könnte den Eindruck gewinnen, hier operiere ein Gewerbe hart an der Abrisskante – überall nur verstopfte Häfen, Invasionen lästiger Kurzbesucher, dazu giftige Abgase aus den Schiffsschloten. Und Steuersparmodelle, die effektiver sind als die von Apple oder Facebook.

Manche Kritik ist berechtigt, vieles aber auch übertrieben. Das Gros der Städtetouristen kommt nicht mit dem Schiff. Und viele Urlaubskreuzer sind zumindest sauberer als die Handelsschiffe, die unbehelligt gleich nebenan liegen.

Kein Zweifel: Die Freizeit - reeder müssen mit mehr Auflagen rechnen – begrenzte Slots in begehrten Häfen, strengere Abgasregeln. Doch die Goldflotte bleibt auf Kurs. Ihr Geschäftsmodell ist zu gut – flexibel, universell, mit eingebautem Kopierschutz und Steuerprivilegien –, um ernsthaft an Krise zu denken.

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Die Granden der Zunft haben für trübe Gedanken sowieso keinen Sinn. Zwei Haudegen prägen den Markt. Auf der einen Seite Arnold Donald (64), CEO des Marktführers Carnival (102 Schiffe, 10 Marken von Masse bis Klasse). Auf der anderen Seite Richard Fain (71), Chairman und CEO der zweitplatzierten Royal Caribbean (60 Schiffe, 6 Marken). Beide steuern ihre Imperien von Miami aus, mit klaren Ansagen.

Der Biss des Arnold Donald steckt schon in seiner Vita. Aus ärmlichen Verhältnissen hat er sich eisern hochgearbeitet, ist heute einer der wenigen afroamerikanischen Topmanager. So jovial er in seinem modernen, farbenfrohen Hauptquartier auftritt (ständig muss er grüßen und Schultern klopfen), sein Mantra ist knallhart: „No excuses“ – keine Ausreden! Die Führungskräfte sollen Ergebnisse liefern, und zwar bei jeder Großwetterlage. Das hat er schon als ehemaliger Monsanto-Manager verlangt, das predigt er bei Carnival, seit er dort vor sechs Jahren vom Verwaltungsrat ins Chefbüro wechselte.

Praktisch jede Region der Welt ist mit Kreuzfahrten unterversorgt“, behauptet Donald. 30 Millionen Hochseepassagiere in diesem Jahr auf rund 300 Schiffen klängen zwar nach viel. Doch gemessen am organisierten Tourismus mache das nur 2 Prozent aus. Gerade Deutschland mit seinen 2,2 Millionen Kreuzfahrern hält er für entwicklungsfähig. Dabei hat der Amerikaner schon einiges für diesen Markt getan. Aida, der führende Anbieter in Deutschland, gehört zu Carnival.

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Kampf um die Krone
Donalds Rivale Richard Fain steht bei Royal Caribbean schon eine kleine Ewigkeit auf der Brücke, 31 Jahre. Er zeigt aber kein Interesse am Ruhestand. In Frankreich schlugen sie ihn zum Ritter der Ehrenlegion, in Finnland erhoben sie ihn zum Kommandeur erster Klasse des Löwenordens – hohe Ehren wohl als Dank dafür, dass Fain so reichlich bei den Werften beider Länder bestellt hat. Auch in Deutschland ist er gelegentlich zu sehen: wenn Tui Cruises, seine 50:50-Partnerschaft mit Tui, wieder ein neues Schiff tauft.

Kreuzfahrt, das sagt Fain in fast jedem Interview, „ist ein Langzeitgeschäft. Und die generelle Richtung ist vorwärts und nach oben.“ Gern hätte er die Krone der Branche ergriffen, Anfang der 2000er Jahre die bri - tische Kreuzfahrtgruppe P&O Princess übernommen. Leider schnappte ihm Carnival die schon si cher ge glaubte Beute weg.

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JENSEITS DER BRÜCKE

1 Tui-Cruises-Chefin Wybcke Meier reüssiert mit ihrer unaufgeregten Mein-Schiff-Flotte und einem seltenen All-inclusive-Konzept.
2 Carnival-Boss Arnold Donald ist der König der Kreuzfahrt. Er drillt seine Manager auf Wachstum und Rendite.
3 Royal-Caribbean-Patron Richard Fain führt sein Unternehmen schon seit drei Jahrzehnten an. Längere Flauten hat er trotzdem noch nie erlebt.

So oder so hat das ewige Gerangel der beiden Cracks ein bemerkenswertes Oligopol geformt. Carnival und Royal Caribbean stehen nach Gästen gerechnet für 70 Prozent des Marktes. Nimmt man noch die beiden Nächst - platzierten hinzu – den US-Konzern Norwegian Cruise Line (NCL) und die italo-schweize - rische MSC –, ver einen die Top vier gut 85 Prozent des Weltmarktes. Schon das bürgt für auskömmliche Verhältnisse.

Für kleinere Aufsteiger wie Hurtigruten mag ja noch Platz sein. Doch Aufrührer mit Großfantasien haben keine Chance. Sie würden nie an die nötigen Boote kommen. Nur drei Werftengruppen sind überhaupt in der Lage, große Kreuzfahrtschiffe zu bauen: eine in Italien, eine in Frankreich und die deutsche Meyer-Werft mit Docks an der Ems und im finnischen Turku. Alle sind auf Jahre hinaus mit Aufträgen blockiert – von den etablierten Riesen.

„Die knappen Werftenkapa - zitäten sind in gewisser Weise ein Segen für die Branche“, meint Tui-Cruises-Chefin Wybcke Meier (50). „Überhitzungen des Marktes, wie wir sie bei Con tainerschiffen erlebt haben, sind da kaum möglich.“

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FÜR JEDEN ETWAS

1 Edle Klassiker wie der Atlantikliner „Queen Mary 2“ erleben ein Revival.
2 Aida hat den deutschen Markt vor 23 Jahren wach - geküsst – mit einer bei Kreuzfahrern vorher nicht gekannten Lässigkeit, die auch jüngere Kundschaft anzieht.

Zumal der Appetit auf Kreuzfahrten unstillbar scheint. „Die alte Regel gilt immer noch: Ka - pazität schafft Nachfrage“, sagt Richard Vogel (64), Miterfinder von Aida und Tui Cruises, heute Chef der spanischen Pullmantur Cruises. Die Branche habe stets an ihren Optimismus geglaubt – und gewonnen. „Wenn wir auf Kunden gewartet und erst dann Schiffe entwickelt und gebaut hätten“, glaubt Vogel, „wären wir nie dahin gekommen, wo wir heute sind.“

Die forsche Tour hat in Deutschland allemal gewirkt. Die Deutschen stellen die drittgrößte Cruiser-Nation, nach den weit füh renden Amerikanern und dicht hinter den Chinesen (siehe Grafik „America First“ rechts). Mit einer Eigenheit: Deutsche wollen Schiffe mit Bordsprache Deutsch. Aida und Tui Cruises, Phoenix Reisen und Hapag-Lloyd Cruises, die sich daran halten, besetzen gut drei Viertel des Marktes. Hapag-Lloyd mit seinen Fünf-Sterne-Plus-Schiffen fühlt sich als Erfinder der Kreuzfahrt, seit Ahnvater Albert Ballin 1891 die „Augusta Victoria“ auf eine elitäre Ver gnügungsfahrt schickte.

In Stilfragen jedoch sind die Deutschen inzwischen auf internationale Sitten eingeschwenkt, trotz jahrelanger Gehirnwäsche durch das piefige TV-Traumschiff. Sogar auf der „Europa“, dem Luxusklassiker von Hapag-Lloyd, geht es künftig leger zu. Der strenge Dresscode ist aufgehoben, das steife Captain’s Dinner wird abgeschafft, ebenso die festen Plätze im Restaurant. Karl Pojer (64), Chef der Hapag-Lloyd Cruises, sieht einen neuen Zeitgeist auch bei den Wohlhabenden: „Luxus bedeutet heute für die meisten unserer Gäste eine entspannte Freizeit mit vielen Optionen, aber wenig Muss.“

Wenn noch etwas retro ist an Kreuzfahrten, dann diese erstaunliche Immunität des Geschäftsmodells gegen digitale Disrup - tion – fast wie in analogen Zeiten.

Gerade die Reisebranche leidet unter den Zerstörern aus dem Internet. Die großen Veranstalter haben es schwer, seit im Netz das allgemeine Entbündeln begonnen hat. Hotel, Ferienwohnung, Flüge – alles lässt sich selbst finden, vergleichen und buchen. Vorgefertigte Angebote erscheinen da oft überflüssig.

Monopol auf hoher See
Für Kreuzfahrer gelten noch alte Regeln. Sind sie erst einmal an Bord, hat der Reeder sie fest im Griff. Er ist der Alleinanbieter von Drinks, Souvenirs, Massagen, WLAN und vielem mehr. Auch organisierte Touren an Land wird er gut los – man will ja garantiert vor dem Ablegen zurück sein. Das Quasimonopol eröffnet Spielraum beim Preis. Nach oben. „Captive Pricing“ heißt das Modell in der Fachwelt, ganz so, als wären die Gäste Gefangene.

Tatsächlich fühlen sich manche so: ein Bier an der Bar für 7,50 Dollar, ein guter Cocktail für 15 bis 18 Dollar, beides plus 18 Prozent Zwangstrinkgeld; Steak - häuser, die sich eigentlich mal mit einem kleinen Aufpreis begnügen wollten – die Mahlzeiten sind ja grund sätzlich im Reisepreis enthalten –, heute aber 50 Dollar pro Person aufrufen. Sogar fades Trinkwasser hat seinen Preis.

Die Zusatzeinnahmen an Bord bilden den stärksten Gewinntreiber (siehe Kasten „Zechen, zocken, kneten“ Seite 34). Nur wenige Reedereien wagen All-inclusive-Konzepte, bei denen Ge tränke und Spa enthalten sind. Ansonsten gilt: Extras bringen im Schnitt 28 Prozent der Einnahmen.

Disruptionsschutz herrscht auch gegenüber dem Hotelschreck Airbnb. Oder will jemand Kojen in Fischerbooten als alternative Unterkünfte vermarkten?

Booking.com, der Allesfresser, hat ebenfalls keine Chance. Bei der Hotelvermittlung profitiert der Moloch vom latenten Über - angebot und kann entsprechend happige Provisionen für die Vermittlung eines Gasts verlangen. Der Kreuzfahrtmarkt hingegen ist immer noch eng. Es gibt durchaus Spezialportale. Doch keines konnte die Reeder bisher in die Defensive drängen.

Hilfreich beim Verdienen ist indes auch eine Facette des Geschäfts, über die die Branche ungern redet: die Steueroase Hochsee.

Fern von nationaler Hoheit entfallen viele Steuerpflichten, etwa die Mehrwertsteuer für Transport, Speis und Trank. Das Privileg wurde zwar nicht speziell für die Cruiser erfunden. Aber es hilft ihnen enorm, denn sie konkur rieren mit Angeboten an Land. Ein italienisches Ferien - hotel zahlt sicherlich mehr Umsatzsteuer als die schwimmende Herberge vor der Küste.

Noch größer ist der Effekt von Billigflaggen. Praktisch alle Kreuzfahrtschiffe sind in Steueroasen registriert, die sich mit lächerlichen Abgaben und milden Auflagen revanchieren, etwa auf den Ba hamas, den Bermudas oder in Panama. Auch EU-Staaten wie Italien oder Malta kommen der maritimen Wirtschaft sehr ent - gegen. In beiden Ländern müssen Großreeder keine Lohnsteuer abführen.

Der Vorteil macht sich bei den Kosten der Crew bemerkbar. Die Mannschaft ist in der Regel nicht bei der Reederei selbst, sondern bei Agenturen in den jeweiligen Flaggenstaaten angestellt, das reduziert auch Sozialabgaben oder setzt sie ganz auf null.

Das Gehaltsgefüge an Bord ist weit gespreizt. Das nautische Personal – meist aus westlichen Ländern – genießt oft hohe Gehälter. Kapitäne sind rar und gesucht, häufig werden sie abgeworben. Die zahlreichen Hilfskräfte hin - gegen werden meist in Asien angeheuert zu Stundenlöhnen zwischen drei und fünf Dollar, wobei der Monat mehr als 300 Arbeits - stunden zählt. Das ist Kapitalismus in Reinform, der davon profitiert, dass in den Herkunftsländern der Arbeiter noch weniger bezahlt wird. An Bewerbern für die Knochenjobs herrscht jedenfalls kein Mangel.

Sparwut am Limit
Die Kreuzfahrtkonzerne setzen beim Vermeiden von Abgaben noch einen drauf. Die Dachge - sellschaft von Carnival ist in Pana ma, Royal Caribbean in Liberia verankert. Der Effekt schlägt in den Bilanzen durch. Carnival zahlte 2018 nur 1,7 Prozent Steuern auf den Gewinn. Bei Royal Caribbean betrug die Quote 0,03 Prozent.

Lediglich eine Sparmöglichkeit scheint erschöpft: billiger Treibstoff. Die Reeder bevorzugen bislang Schweröl, das vor Schadstoffen starrt. Ab 2020 ist damit Schluss. Dann müssen alle entweder aufwendige Filter einsetzen – eine Technik, die zum Beispiel Tui Cruises bereits nutzt – oder teurer tanken: vergleichsweise sauberen Schiffsdiesel oder sogar Flüssiggas (LNG).

Hurtigruten-Chef Daniel Skjeldam hält den richtigen Treibstoff, ja überhaupt Umweltschutz, für eine Schicksalsfrage der gan zen Branche. „Die Kreuzfahrtindustrie hat fantastisches Potenzial“, schwärmt er, „aber sie muss das Thema Nachhaltigkeit ernster nehmen.“

Er selbst hält sich für einen Vorreiter. Seine Postschiffe (die Flotte soll von elf auf sieben schrumpfen) fahren ausschließlich mit Marinediesel. Bei seinen Expedi tionsschiffen (hier stockt er von vier auf bald neun auf) kommt auch Flüssiggas zum Einsatz oder Biogas, das aus den Abfällen von Fischfarmen erzeugt wird. Sein neuestes Prunkstück, die „Roald Amundsen“, hat sogar eine Batterie, die bis zu einer Stunde übernehmen kann und ansonsten Sprit spart, analog zum Hybridantrieb bei Autos.

Skjeldam hat Umweltschutz allerdings auch besonders nötig. Wohin die Reise bei ihm geht, wird in der Osloer Zentrale gleich im Eingangsbereich deutlich. Ein ungefähr drei Meter langer Holzschlitten lehnt an der Wand – der originalgetreue Nachbau eines jener Schlitten, mit denen Amundsen den Südpol bezwang.

Im Namen des Pioniers wird Hurtigruten immer häufiger Menschen in die Arktis und die Antarktis schippern, also in sensible Ökosysteme, in die Touristen ohne die neuen Schiffe nie kommen würden. Auf Spitzbergen betreibt Hurtigruten sogar ein Hotel, angeblich das nördlichste der Welt.

Doch auch jenseits der Safaris zu Eisbär und Pinguin wird Umweltschutz wichtiger, schon durch Auflagen. Die norwegische Regierung hat angekündigt, dass Fjorde, die zum Welterbe zählen, ab 2026 nur noch emissionsfrei befahren werden dürfen.

Die Branche wird sich davon nicht aufhalten lassen. Für die finanzstarken Marktführer könnten sich mehr Regularien indirekt sogar lohnen, glaubt Alexis Papa - thanassis, Professor für Cruise Management und Touristik an der Hochschule Bremerhaven: „Wer kein Geld für moderne Schiffe und teure Nachrüstungen hat, fällt aus dem Markt.“

Große Pläne, tiefe Taschen
Hurtigruten-Sanierer Skjeldam spekuliert schon auf Pleiten von Reedern, die mit wenigen kleinen Kähnen unterwegs sind, passenderweise genau in seinem Segment. Er selbst hat zwei nor - wegische Milliardäre und einen britischen Finanzinvestor im Rücken. Denkbar auch ein Börsengang, um Kapital nachzuladen. Es gebe keine konkreten Pläne, beteuert der Chef. Kenner aber meinen, spätestens nächstes Jahr stehe dieser Schritt an. Skjeldam wird daran mitverdienen, er ist am Unternehmen beteiligt.

In einem Punkt allerdings dürfte der Querdenker aus dem Norden ungehört bleiben. Die Kolosse der anderen, diese „Megamonsterschiffe“, stören ihn gewaltig: „Die Kreuzfahrtindustrie sollte mit ihrem Größenwahn aufhören.“

Doch sie denkt gar nicht daran. Die Ökonomie der Größe funktioniert in diesem Gewerbe offenbar immer noch. Mehr Gäste bedeuten geteilte Kosten. Und je größer das Schiff, desto mehr Platz für Attraktionen, Bars, Kasinos und Spezialitätenrestaurants, die zusätzliches Geld einbringen.

Besonders Royal Caribbean scheint in Größe vernarrt. Das Rekordschiff „Symphony of the Seas“ ist der Tonnage nach rund fünfmal so groß wie die „Titanic“ und fasst 6680 Passagiere. Macht einschließlich Crew fast 9000 Menschen in einem Boot. Zum Angebot an Bord zählen unter anderem eine Eislauffläche, eine Kletterwand und ein Wasserstrudel zum Auf-der-Stelle-Surfen.

Auch Carnival besitzt einige Dickschiffe, vornehmlich in der Karibik. Und setzt wie der Konkurrent auf digitale Aufrüstung, um noch mehr Kauflaune herauszukitzeln (siehe Kasten „Noch einen Gin Tonic?“ Seite 33).

Die deutschen Schiffe hängen da noch ein gutes Stück zurück, holen aber auf. Die erste „Aida“, 1996 gestartet, war mit ihren fast 1200 Passagieren ein Schock für die Zeitgenossen. Tui Cruises hat mit 1900 Gästen bei der „Mein Schiff 1“ angefangen. Die Neu - bauten „Mein Schiff 8“ und „Mein Schiff 9“ werden es wohl auf je 4000 Gäste bringen. Flottenchefin Meier signalisiert immerhin eine Obergrenze. „Ich würde mich sehr wundern, wenn der Trend in Deutschland zu Schiffen mit 6000 Passagieren ginge.“

Der Riesenwuchs birgt auch eine gute Nachricht für Kreuzfahrtskeptiker: Es werden nicht zwangsläufig immer mehr Schiffe. Experte Papathanassis hat die globale Flotte analysiert. Viele Dampfer stammen aus den 80er Jahren und müssen bald ersetzt werden – wahrscheinlich durch größere Modelle. „Unter dem Strich“, bilanziert der Professor, „könnten dann sogar weniger Schiffe stehen.“

Eine Art Reset, von dem aus sich schön weiterwachsen lässt.

WOGE DES ERFOLGS

Entwicklung der Passagierzahlen in der Kreuzfahrt, in Millionen

ZECHEN, ZOCKEN, KNETEN

Wo die Ein - nahmen an Bord herkommen

55 PROZENT

Bars und Kasinos: Gerade auf asiatischen und US-Schiffen lockt der Spieltisch. Europäer zieht es meist nur an die Bar.

20 PROZENT

Ausflüge: Viele Kreuz - fahrer buchen die Ausflüge der Reederei – schon aus Bequemlichkeit.

15 PROZENT

Shops und anderes: Rabatte und Produktshows während der gesamten Reise halten die Gäste in Kauflaune.

10 PROZENT

Spa: Massagen und Wellnessprogramme bauen ihren Anteil an den Bordextras ständig aus


Foto: Alberto Bernasconi / laif

Fotos: Jessica Kassner / Agency People Image, Maria Lankina, D. Parker / Associated Newspapers / Rex Features / Shutterstock

Fotos: Daniel Hofer / laif, imago images

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Foto: Maria Vittoria Trovato / Ostkreuz