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UNTERNEHMEN: DIE BEZOSDOKTRIN


manager magazin - epaper ⋅ Ausgabe 1/2019 vom 21.12.2018

AMAZON Jeff Bezos (Foto) hat seine Firma in eine Expansionsmaschine verwandelt, die eine Branche nach der anderen kapert. Nach dem Handel sind jetzt Logistik, Gesundheit und Finanzen dran. Das Muster ist immer das gleiche.


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Bildquelle: manager magazin, Ausgabe 1/2019

WOLKENKRIEG

POTENZIELLE ZIELE
Traditionelle, auf Konzernadressen fixierte IT-Dienstleister wie IBM-AnführerinVirginia Rometty .

ANGRIFFSPLAN
Die Cloud-Infrastruktur der Handelsplattform wird geöffnet und zum eigenen Geschäftsfeld ausgebaut.

Den Einstieg in den milliardenschweren Gesundheitsmarkt kons - truierte Amazon-Lenker Jeff Bezos (54) auf die bewährte Art und Weise: als ...

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... Schleichfahrt. Irgendwann fing der Internetgigant im Stillen an, Standardware wie Tupfer und OPHandschuhe an US-Kliniken zu liefern – ganz unspektakulär. Als Amazon etwas später das Programm auf Schmerzmittel wie Aspirin oder Wund salben wie Bepanthen ausweitete, zeichnete sich der Masterplan schon deutlicher ab. Beim Pharmariesen Bayer jedenfalls sanken die Margen der rezeptfrei erhältlichen Mittel kräftig.

Bezos gab trotzdem weiter den friedfertigen Problemlöser, auch als sich seine wahren Ambitionen deutlicher abzeichneten. Anfang 2018 gründete er zusammen mit J.P.-Morgan-Chef Jamie Dimon und War ren Buffett einen Krankenversicherer – offiziell zunächst nur für die eigenen Leute sowie für die Belegschaft von Buffetts Holding Berk shire Hathaway und Dimons Banker. Bezos treuherzig: Das Gesundheitssystem sei komplex und die Aufgabe kompliziert. „Aber die Last der Gesundheitsvorsorge zu reduzieren und die Ergebnisse für die Beschäftigten und deren Familien zu verbessern ist den Aufwand wert.“

Nur wenige Monate später, im Sommer, zeigte Bezos dann endlich öffentlich, was er wirklich im Schilde führt. Für eine Milliarde Dollar sicherte sich Amazon die Internet - apotheke PillPack und damit auch die Lizenz für den 400 Milliarden Dollar schweren US-Markt für verschreibungspflichtige Arzneimittel.

Auch wenn der Aufbau der Gesundheitssparte noch Jahre dauern wird – die Konkurrenz versteht das Vorgehen als Frontalangriff auf ihren Markt und ihre Margen. Noch bevor Bezos seine Pläne überhaupt öffentlich gemacht hatte, flüchteten sich der Konkurrent Aetna und die Apothekenkette CVS in eine 70 Milliarden Dollar teure Übernahme. Als die Meldung des PillPack-Deals über die Ticker lief, brach der Börsenwert der drei großen US-Arzneihandelsketten innerhalb kürzester Zeit um zehn Milliarden Dollar ein.

In Europa gehen schon ähnliche Szenarien um. So versucht die Onlineapotheke Doc Morris, so schnell wie möglich an Größe zu gewinnen, bevor Amazon auch hier zuschlägt.

Inzwischen reicht das Gerücht, dass Bezos sich für irgendein Geschäft interessiert, um Konzernchefs in Panik zu versetzen, die sich und ihre Unternehmen bis vor Kurzem für unangreifbar hielten. Der Amazon-Gründer hat eine Maschinerie aufgebaut, mit der er seine Handelsplattform und sein Geschäftsmodell in alle möglichen Richtungen auszudehnen vermag. Amazon hat sich in eine Fabrik transformiert, die immer neue Amazons produziert.

Bezos’ Fixierung auf Umsatzwachstum, sein Verzicht auf glitzernde Renditekennziffern zugunsten massiver Investitionen in ITund Logistikinfrastruktur, beginnt sich nach mehr als zwei Dekaden auszuzahlen. Gewinn und Cashflow wachsen und verschaffen ihm die Freiheit, sich immer weiter aus - zubreiten.

Inzwischen sind es nicht mehr nur klassische Händ ler wie die ehrwür - di ge deutsche Otto-Gruppe, die den heißen Atem von Bezos’ Truppen spüren. Auch globale Champions sind alarmiert. Doug McMillon, CEO des Lebensmittelspezialisten Walmart, sieht sein Kerngeschäft bedroht. IBM-Chefin Vir ginia Rometty fürchtet um ihr IT-Geschäft, Post-Boss Frank Appel sorgt sich um den Lo gistiker DHL, und Allianz-Anf ührer Oliver Bäte hält Amazon für den potenziell ärgsten Konkurrenten. Selbst den Gründern von Facebook und Google, Mark Zuckerberg und Larry Page, machen die Amerikaner mit ihrem Werbe - geschäft zu schaffen.

Niemandem gelingt es wie Bezos, komplexe Märkte mit innovativen Geschäftsmodellen aufzubrechen und neue Branchen zu kapern. Niemand sammelt und nutzt Daten dafür so effektiv. Die ständige Eroberung ist Geschäftsprinzip, geradezu Doktrin. manager magazin beschreibt die Mechanik eines potenziellen Weltmonopolisten.

Wie die Maschine arbeitet, zeigt das Cloud-Geschäft des Konzerns. Die unter dem Label Amazon Web Services (AWS) firmierende Einheit vermarktet die gigantischen Serverkapazitäten. Start-ups aus dem Silicon Valley mieten sich dort genauso ein wie global operierende Giganten der Kategorie Netflix und Allianz. Über die Jahre hat Bezos einen Kostenblock in einen Gewinngenerator verwandelt. „AWS ist die Blaupause zur Eroberung neuer Märkte“, sagt Analyst Marcel Weiß, Berliner Mitautor des „Amazon Watch Report“.

Die Geschichte dieser Revolution beginnt Anfang 2003. Bezos beschloss, seine IT-Infrastruktur als Summe vieler kleiner, unabhängig voneinander agierender Module neu aufzubauen. Mit dieser Struktur sollten die IT-Kapazitäten „unendlich“ erweiterbar sein – und gleichzeitig für externe Kunden geöffnet werden.

Heute verdient Amazon mit dem Cloud-Geschäft rund acht Milliarden Dollar jährlich – und Bezos hat seine komplette Organisation nach dem AWS-Prinzip umgebaut.

GELDVERNICHTER

Börsenwert - verlust durch Amazon-Manöver

AUSLÖSER

Whole-FoodsÜbernahme

OPFER

Lebensmittel - ketten

VERNICHTETE MARKTKAPITALISIERUNG

12 Milliarden Dollar

AUSLÖSER

PillPackÜbernahme

OPFER

Apotheken

VERNICHTETE MARKTKAPITALISIERUNG

11 Milliarden Dollar

AUSLÖSER

Amazon Air (Studie)

OPFER

PaketdiensteVERNICHTETE MARKTKAPITALISIERUNG

10 Milliarden Dollar

Im Kern funktioniert der Techkonzern seither wie „ein Kasten voller Lego, dessen Steine sich immer wieder neu zusam - mensetzen lassen“, sagt Ex-Manager John Rossman, früher selbst einer von Bezos’ wichtigsten Adjutanten, der seine Konzernkarriere heute als Berater und Autor („The Amazon Way“) monetarisiert.

Das Amazon des Jahres 2018 ist eine Ansammlung Tausender dezentraler Einheiten, die ohne festgefügte hierarchische Strukturen ineinandergreifen. Sie sind so vernetzt, dass sie im Idealfall jederzeit Zugriff auf die Ressourcen der anderen haben – so wie sich jeder Kunde bei Amazons Cloud-Dienst mit wenigen Klicks Rechenleistung buchen kann. Reibungsverluste durch übergeordnete Entscheidungsprozesse und Absprachen sollen so auf ein Minimum reduziert werden. „Selbstbedienung ist das Kernordnungsprinzip“, sagt Rossman.

Bewährt hat sich dieses Bau kas ten - prinzip vor allem beim Einstieg in neue Märkte. Eine Handvoll Mitarbeiter reichen, um innerhalb weniger Wochen vorhandene Module neu in einanderzufügen und um neue Bausteine zu erweitern. Die weitgehend autonom agierenden Teams legen ihre Angriffspläne selbst fest und können so viel schneller vorgehen als ein normaler Konzern. Ein Okay von Bezos ist erst dann nötig, wenn es um den Generalangriff geht. In allen Phasen davor können Hunderte Manager das Go für die Entwicklung neuer Dienstleistungen und Produkte geben.

VERUN SI - CHERUNG

POTENZIELLE ZIELE
Konzernfürsten wie Allianz-ChefOliver Bäte , die mit veralteten ITStrukturen und komplexen Verkaufsprozessen zu kämpfen haben.

ANGRIFFSPLAN
Simple und mit wenigen Klicks abzuschließende Discountpolicen.

Es ist das Prinzip des Guerillakriegs, das sich Bezos für seine Expansion zu eigen gemacht hat: dezentrale Zellen, die un ab - hängig agieren und attackieren. Unzähli ge neue Produkte und Servicepakete werden auf diese Weise getestet, weiterentwickelt und auch wieder verworfen. Bevor ein Projekt auf eine nennenswerte Größe anwächst, hat es unzählige Testschleifen durchlaufen.

Eine erste Version eines Lebensmittellieferdienstes schaltete Amazon etwa bereits 2007 in Seattle live. Als die Zahlen auch etliche Updates später unter den Erwartungen blieben, wurde ein großflächiger Roll-out immer wieder hinausgeschoben. Um auf die nötigen Skaleneffekte zu kommen, ging Bezos 2017 dann den radikalen Schritt: Für 13 Milliarden Dollar übernahm er die Biosupermarktkette Whole Foods. „Niemals wird der Konzern ein halbgares Angebot hochfahren und skalieren“, sagt Rossman.

„Amazon platziert ständig neue Wetten, um nie alles auf eine Karte setzen zu müssen“, erklärt Jeff Wilke (51), als CEO der Handelsabteilung Bezos’ wichtigster Lieutenant. Und: „Wir ermutigen unsere Leute, Fehler zu machen.“

Ein gescheiterter Versuch heißt keineswegs, dass Amazon einen Markt verloren gibt. Wenn ein Geschäftsfeld groß ist und die Margen hoch genug sind, beißen sich Bezos’ Guerillatrupps fest wie ein T-Rex an seiner Beute. Die Erschütterungen, die sie dabei auslösen, sind dann selbst bei Konzernadressen zu spüren, die vor ein paar Jahren nur ihresgleichen überhaupt ernst genommen haben.

Mehr als eine halbe Milliarde Dollar ist der Deal schwer, unter den Allianz-Chef Oliver Bäte (53) und der Präsident des Internationalen Olympischen Komitees (IOC), Thomas Bach (64), Mitte September ihre Unterschriften setzten. Bis zu den Sommerspielen von 2028 in Los Angeles wird der Münchener Versicherungsriese zum exklusiven Kreis der wichtigsten IOC-Sponsoren zählen, dem unter anderem Coca-Cola, Toyota und Samsung angehören.

Das Ziel ist klar: Die Marke Allianz soll global strahlen, wenn die Internetgiganten anfangen, selbst Policen zu verkaufen. Vor allem aber ist der Pakt ein Verteidigungswall gegen den Gegner, den der Allianz-Chef am meisten fürchtet: Jeff Bezos.

Schon als Bäte 2016 sein Reformprogramm „Renewal Agenda“ zusammenbaute, rief er in internen Diskussionen immer wieder Amazon als Vorbild für eine digital formierte Allianz aus. Seine Verkäufer und vor allem seine IT und sein Backoffice sollten den Vorsprung, den sich der US-Konzern bei Komfort und Schnelligkeit herausgearbeitet hatte, schnellstmöglich aufholen.

Der im Verbund mit J.P. Morgan und Berkshire Hathaway gegründete Krankenversicherer dient für Amazon erst einmal dazu, Markt und Mechanismen zu verstehen. Auf einen Big Bang können die Konkurrenten lange warten. Bezos’ Guerilleros tasten sich aus den verschiedensten Richtungen vor. Wenn Amazon kommt, dann unauffällig und an ganz verschiedenen Stellen.

Auf der Plattform können bereits heute die Garantien hochwertiger Elektronikartikel verlängert werden. Den Versicherungsschutz stellt unter anderem die London General Insu rance, die nicht zum Konzern gehört und schön im Hintergrund bleibt. In Indien hat sich Amazon dagegen an einem Insurtech be teiligt, das ein weitgehend au - tomatisiertes Geschäfts - modell in der Autoversicherung entwickelt. Eine Spielart, die vorerst auf den Subkontinent beschränkt bleibt, weil nur dort sämtliche für die Prämienkalkulation relevanten Daten aus dem zentralen Verkehrsregister abrufbar sind.

Aber auch in Europa steht Amazons Versicherungsgeschäft kurz vor der Expansion. Seit Ende 2017 ver su chen Londoner Headhunter Versi cherungsexperten von Konkurrenten und Consultingfirmen loszueisen. Eine Mannschaft von rund 100 Leuten soll die Plattform in Großbritannien erweitern.

Am Ende könnte ein Vergleichsportal stehen, das ähnlich wie Check 24 Preise und Konditionen vergleicht und den jeweils günstigsten Anbieter vermittelt. Amazon würde eine Provision kassieren, der Versicherer hätte Vertragsdetails und Schäden abzuwickeln. Der Zugriff auf die Kunden bliebe den Assekuranzen verwehrt: Die würden weiter von Bezos’ Leuten kontrolliert.

NETZWERBER

POTENZIELLES ZIEL
Social Networker, die wie Facebook-GründerMark Zuckerberg die Daten ihrer User in ein gigantisches Werbegeschäft verwandeln.

ANGRIFFSPLAN
Amazons Daten beruhen auf Kaufentscheidungen und sind Facebook-Profilen überlegen.

Es wäre ein extrem kos - tengünstiger Einstieg in einen Markt, der in Großbritannien auf ein Volumen von 20 Milliarden Euro und in Deutschland von 27 Milliarden kommt. Amazon hätte keine zu sätz - lichen Risiken auf der Bilanz, und die Regulierungsanforderungen wären vergleichsweise leicht be wältigbar.

Auf ähnlich geheimen Pfaden marschierten Bezos’ Truppen bereits ins Revier der Banken ein. Zunächst finanzierte der Konzern kleinere Handelspartner über Lieferantenkredite und zog so massiv Volumen auf seine Plattform. Amazon denkt darüber nach, vorzugsweise jungen Kunden in Kooperation mit J.P. Morgan eine Kon - toverbindung samt der Option anzubieten, Konsumentenkredite aufzunehmen. Eine Umfrage der Consultants von Bain zeigt, dass die US-Kundschaft dem Unternehmen inzwischen ein ähnlich hohes Vertrauen entgegenbringt wie den Banken allgemein. Kurzfristig erhöht das Kredit geschäft Umsatz und Kundenbindung. Langfristig heben die Daten über Zahlungsgewohnheiten und Bonität die Qualität der Datenbank auf ein neues Level. Schon heute weiß Amazon mehr über seine User als Google und Facebook. Und versucht nun, diesen Vorteil auch im global rund 600 Milliarden Dollar schweren Werbemarkt auszuspielen.

Mindestens zwölf Jahre probierte Bezos die unterschiedlichsten Angebote aus. Seit Anfang 2018 fährt er das Werbegeschäft massiv hoch. Rund acht Milliarden Dollar setzt Amazon bereits heute um. Knapp eine Milliarde davon aus Deutschland, schätzt ein Ex-Manager. Damit spielt man fast auf Augenhöhe mit der Nummer zwei, Facebook. Nur Google spielt noch in einer anderen Liga.

Aber wie lange noch? „Wie verrückt“ stelle Amazon überall auf der Welt neues Personal ein, um „auf allen Ebenen mitzureden“, wenn Budgets vergeben und Kampagnen geplant werden, erzählt ein New Yorker Werbemanager. Die Entscheidung für New York als Standort für eine der beiden zusätzlichen Konzernzentralen sieht er auch als Kampfansage an Facebook, Google und die TV-Sender: Amazon belagert nun das globale Epizentrum der Agenturszene.

Chris Apostle, Head of Performance bei der Havas-Gruppe, einem der weltweit größten Agenturnetzwerke, beobachtet bei seinen Klienten bereits, dass sich die Amazon-Budgets um „mehrere Hundert Prozent“ erhöhen. 2019 werde es so weitergehen. Bei einigen Firmen erreiche der Newcomer bereits bis zu 70 Prozent des Budgets für Suchmaschinenwerbung. Potenziell größter Verlierer: Google.

Der Grund für Bezos’ rasant laufende Aufholjagd: der Datenschatz. Was der Konzern über seine Kunden weiß, sei für den Abverkauf von Produkten „viel wertvoller“ als das, was Google oder Facebook über ihre User wissen, analysiert Nils Zündorf, Topmann bei der auf Amazon fokussierten Agentur Fac tor A. Google ahnt, wofür sich User interessieren, und Facebook versucht Vorlieben aus den Nutzer profilen abzuleiten. „Aber Amazon weiß, was sie wirklich kaufen“, sagt Zündorf.

Bezos lässt alles speichern, was sich auf seiner Plattform tut: Welche Produkte schauen sich die Kunden an, wonach suchen sie, was schieben sie in den Warenkorb, an welcher Stelle brechen sie ab, wofür interessieren sie sich, wenn sie sich mit Amazons Sprachassistentin Alexa unterhalten? Panasonic etwa kann seine Fernseher mithilfe dieser Daten gezielt Personen offerieren, die sich für Ultra-HD-Fernseher von Samsung interessiert haben, und Procter &Gamble kann jungen Eltern Pampers anbieten, wenn die gerade Babysachen gekauft haben.

Wie die Anzeigennetzwerke von Google und Facebook kann auch Amazons Werbetechnik Zielgruppen fast überall im Internet aufspüren. Und die hauseigene Videoplattform Prime Video (rund 50 Millionen Abonnenten) spielt zielgruppenspezifische Werbespots auch im Fernsehen ein – etwa bei NFL- oder Premier-League-Übertragungen, für die sich Amazon bereits die Senderechte gesichert hat.

Die Daten über die Sehgewohnheiten ergänzen die Kundenprofile, und Amazon reichert sie darüber hinaus noch mit Daten von Drittanbietern an – etwa über das Netto - einkommen, die Anzahl der Kinder oder Wohn eigentum. Hersteller von Sicherungstechnik etwa können via Amazon gezielt Besitzer älterer Einfamilienhäuser ansprechen. „Es ist schon etwas unheimlich, was sich aus den Daten alles ablesen lässt“, sagt ein Werbemanager.

Die Analysten von Piper Jaffray prognostizieren, dass sich Amazons Werbeeinnahmen schon bis 2020 auf 16 Milliarden Dollar verdoppeln werden, und das bei Traummargen von 60 bis 70 Prozent.

Derart hohe Spannen sind mit Logistik nicht zu holen, trotzdem ist das Geschäft für den Händler überlebenswichtig. Auf gigantische 22 Milliarden Dollar stiegen dessen Versandkosten im Jahr 2017 und haben sich damit innerhalb von zwei Jahren verdoppelt. Und wie beim Cloud-Dienstleister AWS gilt: Stockt die Logistik, droht der kompletten Maschine Chaos und Stillstand.

Bezos baut deshalb seine eigene Lieferinfrastruktur aus – und könnte damit das Geschäft von DHL, Hermes und Co. zerstören. „Amazon-Pakete sind ein süßes Gift“, sagt ein früherer Toppaketmanager. „Wenn Sie da einmal am Tropf hängen, ist es fast unmöglich, wieder loszukommen.“ Ein Insider rechnet vor, dass von den 1,7 Milliarden Paketen, die 2017 an deutsche Kunden verschickt wurden, bereits fast jedes Dritte aus Bezos’ Lagern kam.

„Ohne Amazon stehen die Hallen leer“, sagt ein Ex-Hermes-Mann. So geschehen 2017 in München, als die Amerikaner „von einem Tag auf den anderen“ keine Pakete mehr von Hermes ausliefern ließen. Die Bezos-Krieger waren mit der Performance schlicht unzufrieden.

„Mit Amazon verdient inzwischen kein Paketdienst in Deutschland mehr Geld“, sagt der Logistikberater Horst Manner-Romberg (61). Der Hamburger Otto-Konzern will jetzt die Konsequenz aus der Malaise ziehen und sucht für seine Tochter Hermes einen Mehrheits investor.

Inzwischen speist der Dominator seine Pakete immer öfter erst an der letzten Verteilstation ein – und zahlt damit auch nicht mehr für die Nutzung der vorgeschalteten Logistik infrastruktur. Das flächendeckende Netzwerk, das DHL vom Kurier an der Ecke unterscheidet, nutzt nichts mehr. „Stattdessen lässt Amazon große Pa ket dienste gegen Kleinst speditionen in einem gnadenlosen Preiskrieg aufmarschieren“, wie ein Ex-DHL-Mann klagt.

Post-Chef Frank Appel (57) muss fast ohnmäch tig zusehen, wie der wichtigste DHL-Kunde zum gefährlichsten Konkurrenten mutiert. In Deutschland betreibt der Wett bewerber bereits elf Sortier- bezie hungsweise Paketzentren, in denen die Pakete auf Touren verteilt werden.

In den USA hat Amazon gerade 20.000 Mercedes-Sprinter für die eigene Zustellarmee gekauft. Es ist nur ein Teil des gigantischen Lo gistiknetzes, das sich von China über die USA bis nach Deutschland dehnt. Der Konzern verfügt über Tausende Sattelschlepper und betreibt mit Amazon Air die fünft - größte Frachtflugzeugflotte der Welt (40 Boeing-767-Maschinen). In Ohio zieht er gerade einen neuen Hub hoch, der Platz für 100 weitere Frachtflieger bieten soll. Die Analysten von Morgan Stanley warnen, dass Bezos’ Piloten damit die Routen im Frachtnetzwerk von UPS und Fedex zum größten Teil ersetzen könnten.

POSTRAUB

POTENZIELLE ZIELE
Logistiker wie Post-CEO-Frank Appel , die mit ansehen müssen, wie der wichtigste Kunde zum größten Konkurrenten mutiert.

ANGRIFFSPLAN
Qualität und Preis des Lieferservice sind so entscheidend für das Kerngeschäft, dass Amazon mit eigenem System gegen die Etablierten antritt.

Post-Chef Appel sagt zwar trotzig, dass Amazon auch „nichts“ anderes mache als DHL. Doch seine Manager fürchten den Wissensvorsprung des Konkurrenten. „Amazon weiß genau, was in jedem Paket ist – wir wissen dagegen nur, dass es ein Paket ist“, sagt ein DHL-Insider. Bezos’ Auslieferer können daher zum Beispiel kalkulieren, wann sie Verlust verschmerzen und Pakete einfach vor der Büro- oder der Haustür abstellen können. „Das steigert die Effizienz erheblich“, sagt Logistikberater Manner-Romberg. Bei der Zustellung geht es angesichts von Millionen Paketen täglich um jede Sekunde.

Was der Riese selbst kann, bietet er – siehe Cloud-Dienste – auch Dritten an. In Los Angeles etwa testet das Unternehmen seit einiger Zeit einen Amazon-Shipping-Service, bei dem der hauseigene Logistikdienst die Waren vom Händler zu den Depots transportiert – teils zu 50 Prozent niedrigeren Preisen als UPS oder FedEx. Ein früherer Paketdienstmanager sagt, es werde einem „schwindelig“, wenn man sehe, was da aufgebaut werde.

Der Handel in allen Varianten, Versicherungen und Bankdienste, Anzeigen und Logistik – Amazon breitet sich aus wie Tinte auf dem Tischtuch. Nicht dass Bezos deshalb zufrieden wäre. Stattdessen predigt er seinen Leuten Paranoia. Es sei nur eine Frage der Zeit, bis man bankrottgehe, hinweggefegt von einem noch innovativeren Herausforderer, schwört er seine Truppen Anfang November auf einem All-Hands-Meeting (vulgo: Treffen für alle) ein. „Wir müssen versuchen, diesen Tag so lange wie möglich hinauszu - zögern.“

Die Wahrnehmung der ständigen Bedrohung hat System. Amazon-Manager müssen jeden Tag um ihr berufliches Überleben kämpfen. Bei aller Experimentierfreude gilt: „Als Manager werden Sie nicht die Möglichkeit haben, viele Fehler zu machen“, sagt Rossman. Sonst könne man schnell zu Hause weiterexperimentieren. Die Firma sei von einer „Gladiatorenkultur“ geprägt, „die stärkste Leistungskultur, die ich erlebt habe“. Bei anderen Unternehmen gibt es die Option, ob man lang, hart oder smart arbeitet – bei Amazon fällt diese Wahl flach, es wird schlicht alles verlangt.

Tatsächlich ist es bisher kaum einem gelungen, gegen Amazon anzumanagen. Potenziell gefährliche Konkurrenten wie die Händler Diapers.com (Babybedarf) und Zappos (Schuhe) hat Bezos aufgekauft. Geld ist – auch wegen einer Marktkapitalisierung von 804 Milliarden Dollar – kein Problem. Am ehesten noch könnten chinesische Plattformen wie Alibaba und Tencent den Vormarsch aufhalten.

Oder eine 29-jährige Juristin. Die Anwältin, die ihre Worte vorsichtig wählt, heißt Lina Khan. Sie steht an der Spitze einer Bewegung, die glaubt, dass das US-Kartellrecht überholt werden muss, um dem Giganten adäquat begegnen zu können.

Bislang achteten die US-Wettbewerbshüter vor allem darauf, ob Marktgiganten Verbraucher durch exorbitante Preise schädigen. Da ist Amazon unverdächtig: Der Konzern ist darauf ausgerichtet, Händler gegeneinander auszuspielen, um den günstigsten Preis zu offerieren. Nur dann schaffen die es in die „Buy Box“ – sind also der Anbieter, der liefern darf, wenn irgendjemand auf den „Jetzt kaufen“-Button klickt.

Doch Khan glaubt, dass Amazon den Wettbewerb mit Marktmacht und Wissensvorsprung untergräbt und Konkurrenten schleichend erledigt (siehe Interview rechts). Der Kauf von Diapers.com ist ihr Paradebeispiel. Damals zettelte Bezos eine Preisschlacht an, um das Management des Windel-Start-ups zum Verkauf zu zwingen. Danach stiegen die Preise sukzessive.

Für Khan ist Amazon die Eisenbahn des 21. Jahrhunderts und sollte daher auch reguliert werden wie ein Infrastrukturanbieter oder ein Versorger. Nachdem die Juristin ihre Thesen in der „Yale Law Review“ veröffentlicht hatte, engagierten sie die US-Kartellwächter als Beraterin. Zum Entsetzen der Amazon-Justiziare hilft Khan der Federal Trade Commission nun dabei, Anhörungen vorzubereiten. Seit Trump unaufhörlich gegen Bezos hetzt, haben die Republikaner das Thema ebenfalls für sich entdeckt.

Auch in Deutschland droht Ärger. Dort lässt Kartellamtsprä sident Andreas Mundt (58) per Missbrauchsverfahren prüfen, „ob Amazon seine Marktposition zulasten der auf dem Marktplatz tätigen Händler ausnutzt“. Das Kartellamt argumentiert, dass die Amerikaner eine marktbeherrschende Position im Onlinevertrieb an Verbraucher haben könnten.

Inzwischen sponsert die Firma eigene Stu dien und engagiert immer mehr Kartellanwälte. Bezos ahnt: Das Internet mag er im Griff haben – die wirkliche Gefahr droht ihm vor Gericht.


Foto [M]: Michael Prince / The Forbes Collection / Contour RA by Getty Images

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