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UNTERNEHMEN MANAGEMENT: AUF DIE HARTE TOUR


manager magazin - epaper ⋅ Ausgabe 1/2020 vom 20.12.2019

MANAGEMENT Keiner optimiert Konzerne so schnell, tief greifend und erfolgreich wie Adidas-Vorstandschef Kasper Rorsted. Dafür wird er Manager des Jahres. Seine Methode lässt sich lernen. Sie erfordert Konsequenz – und Opfer.


Artikelbild für den Artikel "UNTERNEHMEN MANAGEMENT: AUF DIE HARTE TOUR" aus der Ausgabe 1/2020 von manager magazin. Dieses epaper sofort kaufen oder online lesen mit der Zeitschriften-Flatrate United Kiosk NEWS.

Bildquelle: manager magazin, Ausgabe 1/2020

LIEBLING DER AKTIONÄRE
Kein Topmanager in Deutschland schafft es wie Adidas-Chef Kasper Rorsted, aus guten Unternehmen bessere zu machen – und so ihren Börsenwert massiv zu steigern


Als Kasper Rorsted (57) im Januar 2016 bekannt gibt, dass er die Firma wechseln werde, erfährt er seinen wahren Preis. Der Börsenwert des Klebstoff- und Kosmetikkonzerns Henkel, den Rorsted acht Jahre ...

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... geführt hatte, sinkt an jenem Tag um bis zu 2,2 Milliarden Euro – der von Adidas, seinem künftigen Arbeitgeber, legt um bis zu 1,9 Milliarden Euro zu (siehe Grafik rechts). Macht eine Taxe von 4,1 Milliarden Euro für die Managementkünste eines einzigen Mannes.

Übertrieben? Wie man’s nimmt. Aus Sicht der Adidas-Aktionäre hat die Börse maßlos untertrieben. Seit Rorsted im Oktober 2016 das Chefbüro des Sportartikelkonzerns in Herzogenaurach bezogen hat, stieg dessen Börsenwert um 24 Milliarden Euro – ein Plus von 73 Prozent. Henkel verlor im gleichen Zeitraum 9 Milliarden Euro.

Die Wertsteigerung ist das Ergebnis eines schweißtreibenden Fitnessprogramms, das Rorsted Adidas verordnet hat. Der Mann aus Dänemark hat den Konzern größer und gewinnstärker gemacht, er optimiert ihn wie ein Hochleistungssportler sein Training: neue Abläufe, mehr Tempo, bessere Organisation. Das hat seinen Preis. An der Börse, aber auch unter den Beschäftigten des Adidas-Konzerns.

Dort ging es vor Rorsted fast familiär zu. Die Liebe zum Sport, zur Marke mit den drei Streifen drängte Effizienz und Bissigkeit zuweilen in den Hintergrund. Bis in den Vorstand hinein waren viele miteinander befreundet. Fehler wurden oft verziehen. Nun zählt nur noch Leistung. Fünf Vorstände hat Adidas. Nur einer war auch schon vor Rorsted an Bord, den Rest hat er neu eingewechselt.

Als Manager ist Rorsted ein Spezialist. Als Sanierer oder M&A-Baumeister musste er sich noch nie beweisen. Aber im ste tigen Verbessern eines Konzerns ist er derzeit der womöglich beste Manager im Land. Ähnlich einem Fußballtrainer-Star wie Jürgen Klopp (52) von Cham - pions-League-Sieger FC Liverpool gelingt es Rorsted, sein Team jede Woche aufs Neue anzuspornen, damit es für die Investoren alles aus sich herausholt.

Rorsted hat eine gute Firma zu einer besseren gemacht. Umsätze, Margen und Marktanteile wachsen stetig, bisweilen rasant. Deshalb hat ihn die Jury von manager magazin zum Manager des Jahres gekürt (siehe Kasten „Die Jury“ Seite 33).

Hauch des Unbarmherzigen

Wie Klopp ist auch Rorsted ein Meister lockerer, aber genauestens kalkulierter Selbstinszenierung. Er weiß, dass sein Image eines seiner wichtigsten Assets ist. Und wie Klopp umweht auch Rorsted der Hauch des unbarmherzig Erfolgshungrigen. Wer nichts beizutragen hat auf dem Weg zu immer neuen Siegen und Rekorden, für den ist in seiner Mannschaft kein Platz.

So verdreifachte der betriebswirtschaftliche Extremsportler in acht CEO-Jahren den Börsenwert von Henkel. Nun coacht er Adidas immer weiter nach oben. Dessen Umsatz wuchs seit Amtsantritt um 30 Prozent. Die Gewinnmarge pro Jahr stieg von 6,3 auf bis zu 11,5 Prozent.

Wie macht er das bloß?

Kasper Rorsted empfängt in einem uniformen Besprechungsraum in Herzogenaurach, Erdgeschoss, gegenüber dem Empfang.

Hinter den Fenstern streckt sich der riesige Adidas-Campus in die fränkische Flur. Rorsted startet, wie oft in Gesprächen, mit einer Frage: Was wir denn von dem skandalumwitterten Zahlungsdienstleister Wirecard hielten? Nach der Antwort (manager magazin 12/2019) kann er sein Gegenüber besser einschätzen.

Rorsted trägt seine aktuelle CEO-Kluft: Jeans, Sneaker, bordeauxroter Hoodie – ein gut aussehender Markenbotschafter, austrainiert, fast hager. Als der Adidas-Chef kürzlich im Vorstand der Deutschen Bank vorbeischaute, hätten ihn die Banker um seine legere Dienstmontur beneidet, erzählte er seinen Leuten in einer Besprechung – womit die sich gleich noch ein bisschen cooler vorkamen. Bei Henkel waren auch für ihn Anzug und Binder Pflicht. 13 Meter über ihm schwebt das Herz der neuen Firmenzentrale.

Deren Gerippe wurde am Boden zusammengeschweißt und dann hydraulisch hochgepumpt. Wer unten reingeht, soll sich vorkommen wie ein Fußballstar, der zum großen Match in die Arena einläuft. Geplant hatte den 350-Millionen-Euro-Bau noch sein Vorgänger Herbert Hainer (65), der Adidas fast 16 Jahre lang geführt hatte. Gratulation zur Wahl zum Manager des Jahres, Herr Rorsted.

„Danke sehr, aber schwieriger, als nach vorn zu kommen, ist es, auch vorn zu bleiben“, antwortet der Adidas-Chef. Eine Trainer- und Managerplattitüde – einerseits. In dem Sätzchen steckt aber auch der Kern seines Managementcredos: niemals nachlassen.

Was nicht heißt, dass sich Rorsted fanatisch quält. Als er von Henkel zu Adidas wechselt – immerhin ein Transfer von Sham poos zu Fußbällen –, macht er erst einmal drei Monate frei. Er habe mit ein paar Leuten gesprochen, aber vor allem Zeit mit seiner Familie verbracht, sagt er. Intensiv befasst mit dem für ihn neuen Geschäftsmodell habe er sich erst, als er im August 2016 angefangen habe: „Das war Absicht, ich wollte nicht schon mit vorgefassten Meinungen kommen.“

MARKENBOTSCHAFTER

Als Adidas im vergangenen Sommer seinen 70. Geburtstag und den Einzug in die neue Firmenzentrale beging, plauderte CEO Rorsted auf der Bühne mit Hip-Hop-Star Pharrell Williams

Freundlich, aber kein Freund

Um sich schnell eine eigene Meinung zu bilden, durchmisst Ror - sted seine neue Firma von oben bis unten, Abteilung für Abteilung, Markt für Markt – „in die Schule gehen“ nennt er das. Zwei Monate ist Hainer noch an Bord, ehe Rorsted Anfang Oktober übernimmt. Er muss also nicht sofort Entscheidungen treffen. Und: Die Geschäfte laufen gut.

600 Mitarbeiter trifft er in den ersten Wochen persönlich, mal in kleinen, mal in größeren Runden. Er fragt und hört zu. Als er in der Kantine ein paar „Jungs“ trifft, die sich mit Social Media befassen, lädt er sie zu sich ins Büro ein. Und lernt.

Wer ihn in diesen Wochen nach seiner Meinung fragt, dem sagt er: „Ich habe noch keine Meinung.“

Die könne nur jemand haben, der auch was vom Geschäft verstehe. Im November fühlt er sich fit genug. Die Konzernstrategie, die Hainer erst 2015 entworfen hatte, übernimmt er. Die bereits an - gelaufenen Verkäufe zweier defi - zitärer Marken für Golf und Eishockey zieht er durch.

Aber er packt auch vier neue Ziele drauf: In Nordamerika, dem größten Sportmarkt der Welt, wo Adidas gegen Weltmarktführer Nike kein Land sieht, geht er in die Offensive. Den Konzern, der sich sehr selbstständige Regionalund Ländereinheiten leistet, will er straffen, um Synergien zu heben – er nennt das „One Adidas“. Er will, drittens, den Konzern rasant digitalisieren – zwischen den Designern in Herzogen - aurach und den Herstellern in Asien werden die Prototypen neuer Sneaker zum Teil noch per Post hin- und hergeschickt. Und er will mehr Frauen in Füh rungs - posi tionen.

Sein Programm wirkt wie eine Reprise seiner Henkel-Zeit. Auch in Düsseldorf hat er auf Diversity gesetzt, die Zentrale gestärkt, durch Vereinheitlichen Kosten reduziert und das Portfolio mit dem Dampfstrahl bereinigt. Von 1000 Marken hatte Henkel am Ende von Rorsteds Zeit nur noch rund 300. Selbst populäre Marken wie die WC-Ente beerdigte er, weil sie nicht genug einbrachten. Den Sportsfreunden bei Adidas sagt er es so: „Alle müssen Leistung bringen. Wenn jemand keine Leistung bringt, ist er nicht mehr lange da.“ Eine Marke oder einen Manager durchschleppen? Nicht mit ihm.

Freunde macht man sich so nicht viele. Manchem Henkelaner graust es noch heute, wenn er zurückdenkt an Rorsteds Rasterfahndungen nach der nächsten Million, die sich einsparen ließ. Doch die Ergebnisse gaben dem Chef recht.

Bei Henkel wuchs der Umsatz unter Rorsted (ohne große Übernahmen) um 38 Prozent auf 18 Milliarden Euro, die Umsatzrendite steigerte er von 11 auf 15 Prozent, den Börsenwert verdreifachte er ebenso wie die Divi- dende für die Aktionäre – allen voran die Familie Henkel, die gut die Hälfte des Konzerns kontrolliert.

NÜTZLICHES NETZ

1 Die Meinung von Herbert Hainer, seinem Vorgänger bei Adidas, holt Rorsted immer noch hin und wieder ein.


2 Alle paar Monate trifft Rorsted sich mit einem verschwiegenen Zirkel von 15 Dax-Vorständen, zu denen auch Eon-Chef Johannes Teyssen gehört.


3 Der Adidas-CEO ist wie Hainer auch Mitglied der legendären Similauner: Die Manager lassen sich auf ihren Bergtouren gern von Klettermeister Reinhold Messner führen.


Wer seine damalige Chefin Simone Bagel-Trah (50), seit 2009 Aufsichtsratsvorsitzende von Henkel und Vorsitzende des Gesellschafterausschusses, nach ihm fragt, erhält eine Antwort, die von Respekt, aber auch einer Spur Verwunderung ob seiner Kompromisslosigkeit zeugt: Rorsted sei „mit einem hohen eigenen Antrieb ausgestattet“, sagt Bagel-Trah: „Wenn er morgens aufsteht, weiß er ganz genau, was er an diesem Tag erreichen will, und er lässt sich dann auch nicht ablenken.“ In allem sei er „sehr zügig, wie er spricht, wie er geht; er verliert keine Zeit. Hat er seine Pri - oritäten festgelegt, stellt er auch sicher, dass sie konsequent umgesetzt werden.“

Wie bei Henkel, so bei Adidas. Als nach vier Monaten Schulzeit Rorsteds Matchplan steht, geht’s an die Arbeit: „Das Wichtigste an einer Strategie ist, dass sie auch umgesetzt wird“, sagt er.

Das erfordert eine Disziplin, die auch „anstrengend“ sein kann, wie der Adidas-Chef einräumt. Das beginnt im Vorstand, wo in jeder Sitzung der Fortschritt der einzelnen Etappen immer und immer wieder durchgekaut wird.

Für seinen fordernden Stil hat er ein neues Team auf den Platz gestellt. Bei Henkel war er drei Jahre Vorstand, ehe er Chef wurde – Zeit genug, sich ein Netzwerk zu knüpfen. Bei Adidas fängt Rorsted bei null an – und setzt das Führungsteam neu zusammen.

Zwei der vier lang gedienten Vorstände, die er von Hainer übernommen hat, tauscht er rasch aus und befördert Harm Ohlmeyer (51) zum CFO und Gil Stey aert (57) – von dem noch zu reden sein wird – zum Beschaffungsboss. Mit Karen Parkin (54) zieht das Personal wesen in den Vorstand ein. Die Britin ist nach fast 70 Jahren Firmengeschichte erst die zweite Frau, die es in Herzogenaurach so weit nach oben schafft. Ein doppeltes Signal: HR hat ab sofort Chefpriorität – und: Auch Managerinnen können bei Adidas groß rauskommen.

Damit die Entscheidungen des Kapitäns auch in der ganzen Mannschaft ankommen, schafft er zwei neue Führungszirkel. Die Core Leadership Group umfasst etwa 20 Leute. Darunter siedelt er die Extended Leadership Group mit 120 Managern an. In fast allen größeren Unternehmen gab und gibt es solche Zirkel. Unter Hainer aber war die Mitgliedschaft fle - xibel – mal war man dabei, dann mal wieder nicht. Rorsted mag es lieber klipp und klar.

Regelmäßig trifft er sich mit beiden Gruppen, zweimal pro Jahr tagen alle gemeinsam. Berichts linien sind hier irrelevant. Und Rorsted geht gemeinsam mit seinen Topleuten zwecks Fort - bildung einmal im Jahr an die Harvard Business School. So schafft er sich eine loyale Truppe, die seine Botschaften an die 57.000 Mitarbeiter weiterträgt.

Die Firma gewinnt immer

Loyalität ist Rorsted außerordentlich wichtig. Wer widerspricht, muss sehr gute Gründe dafür benennen. Er glaubt, dass die Firma, repräsentiert durch ihren Boss, meistens recht hat. Als Europa-Chef des Computerbauers Compaq überlebte er zwar 2002 die Übernahme durch Hewlett-Packard (HP). Aber 2004 wurde er rausgeschmissen – per Anruf im Urlaub. „Mein Fehler war, dass ich versucht hatte, mich gegen die Kultur von HP zu wehren“, sagt Rorsted, „aber am Ende gewinnt immer die Firma.“

Wem solch eine Demütigung keinen Knacks verpasst, dessen Managerblick schärft sie. „Ich traue denen am meisten zu, die mir genau sagen, was nicht funktioniert und warum“, sagt der Adidas-CEO. Denn, und nun folgt wieder so ein knackiger Lehrsatz: „Das Geld liegt da, wo es nicht läuft.“

Wenn es läuft, belohnt der Chef seine Truppe kräftig. Er hat die Entlohnung der Topleute eng an die Entwicklung des Gewinns pro Aktie gekoppelt. Verdient der Konzern also mehr, bekommen die Manager ein sattes Stück davon ab.

Rorsted hat das Shareholder-Value-Prinzip nach Herzogen - aurach gebracht. Für Adidas, traditionell ein vertriebsgetriebener Konzern, bedeutet das einen Kulturwechsel. Ein guter Teil der Incentives – im Vorstand sind es 40 Prozent – ist an die mittelfristige Kursentwicklung gebunden.

Kurzfristige Zahlenpoliererei zahle sich also nicht aus, sagt Rorsted. Außerdem sei das System maximal transparent: „Jeder weiß, wo er selbst steht, und auch, woran ich als CEO gemessen werde.“ Transparenz ist Rorsted wichtig – nach innen wie nach außen. Manch altgedienter Adidas-Manager fühlte sich bloßgestellt, als der neue Chef in seinen Quartalsberichten auch die Schwächen der Firma ansprach. „Aber sprechen wir das nicht an, denken die Investoren, wir sehen das nicht oder lügen sie an“, sagt Rorsted.

Und schließlich stellt sich Rorsted durch die Offenheit auch selbst in die Verantwortung. Denn muss er im nächsten Quartal dieselbe Beichte ablegen, „fragen mich die Investoren: ,Was macht ihr bloß den ganzen Tag?‘“

Rorsted ist ein Meister der Imagekontrolle. Bei Henkel präsentierte er sich als weltläufiger CEO, glatt rasiert. Bei Adidas trägt er Bart, radelt ins Büro und schwitzt im hauseigenen Gym.

Für seine junge Truppe – Durchschnittsalter 31 Jahre – ist Sport das größte Ding und Social Media die Kommunikation ihrer Wahl. Also arbeitet Rorsted damit. Auch wenn ihm manchmal ein Foto verrutscht oder sich Tippfehler einschleichen: Im Intranet „a-Live“ postet Rorsted seine Beiträge von Terminen oder Reisen selbst. Als er sich in den Sommerurlaub verabschiedet, schickt er ein Bild seiner Hunde herum.

FRAUENPOWER

Rorsted engagierte Pop star Beyoncé, um Adidas in Nordamerika zu pushen

Manchmal überrascht die Macht von Social Media sogar ihn selbst. Als er im September 2017 nach einer Vorstandssitzung postet, dass Adidas künftig in allen Büros auf Plastik verzichten wolle, setzt ein wahrer Wettbewerb unter den Mitarbeitern ein, „und Ende des Jahres waren die meisten Büros tatsächlich plastikfrei“, sagt Rorsted. Was nicht zufällig zur Ankündigung des Konzerns passt, ab 2024 nur noch Produkte aus recyceltem Plastik zu verkaufen.

In Meetings gibt er sich nahbar. Trifft er heimische Vertriebler, erzählt er – in seinem dänischen Deutsch, das es mit Dativ und Akkusativ nicht so genau nimmt –, dass er seinen Traumjob habe. Im Sommer erscheint er auch mal in Shorts zur Arbeit.

Aber: Rorsted kumpelt nicht. Abends noch an die Bar mit Kollegen? No Way. Lieber um sechs Uhr früh gemeinsam joggen, ehe das Business beginnt. So wirkt er auf viele Manager reserviert.

Dazu passt auch, dass er seine wichtigsten Berater – anders als Hainer – stets außerhalb der Firma ansiedelt. Lange Jahre war das sein 2017 verstorbener Vater Bendt, ein Wirtschaftsprofessor in Aarhus, mit dem er sich fast täglich besprach. Ein wichtiger Rorsted-Consigliere ist auch der Kölner McKinsey-Senior-Partner Klaus Behrenbeck (52), der ihm wie ein Generalsekretär eine Gruppe von 15 Dax-Vorständen und -Chefs organisiert, die sich alle paar Monate trifft.

Heuern und feuern

Den Rat von Vorgänger Hainer sucht Rorsted noch von Zeit zu Zeit, nicht selten entscheidet er aber anders. Hainer ist, wie er selbst, als Similauner Mitglied des exklusivsten heimischen Managerzirkels. Gemeinsam kraxeln dann Linde-Lenker Wolfgang Reitzle (70), McKinsey-Legende Herbert Henzler (78) oder Ver - leger Hubert Burda (79) mit Achttausenderbesieger Reinhold Messner (75) durchs Gebirge.

Rorsted kann sich gut auf seine Gesprächspartner einstellen, er kann charmant sein; das nützt ihm gelegentlich, etwa als Hainer ihn fragte, ob er sein Nachfolger werden wolle. Aber hakt es irgendwo in der Company, greift der Boss sehr schnell sehr hart durch.

Als Rorsted Anfang 2019 von Lieferproblemen in Nordamerika erfährt – Adidas hatte die Nachfrage nach bestimmten Textilien unterschätzt –, wird in wenigen Tagen ein Lösungsplan erarbeitet.

DIE JURY

ROLAND BERGER

Grand - seigneur des Consultings in Deutschland

ALEXANDER DIBELIUS

Managing Partner beim Private-Equity-Haus CVC

GEORG F. THOMA

Wirtschafts - anwalt bei Shearman & Sterling

HERMANN SIMON

Gründer und Unternehmensberater

WOLFGANG FINK

Deutschland-Chef Goldman Sachs

MANAGER MAGAZIN

Chefredakteure Sven Clausen und Martin Noé

Dann bekommt Beschaffungsvorstand Steyaert, den Rorsted keine zwei Jahre zuvor selbst befördert hatte, seine Papiere. „Viele Topmanager hierzulande halten eher mal zu lange an schwachen Mitarbeitern fest“, sagt ein Rorsted-Vertrauter, „Kasper nicht.“

Rorsted geht es beim Sanktionieren auch um Symbolik: „Wenn ein Manager einen Fehler macht, der die Firma 200 bis 400 Millionen Euro Umsatz kostet, muss das Folgen haben – und für Topleute gilt das noch mehr als für andere Manager.“ Denn wie solle er Managern anderer Ebenen erklären, dass sie wegen eines Fehlers gehen müssen, wenn das oben nicht vorgelebt wird?

Performance ist alles. Im Herbst gab Adidas überraschend bekannt, die beiden erst in den vergangenen Jahren hochgezogenen Speedfactories in Ansbach und Atlanta wieder zu schließen. Mit einer neuen Fertigungstechnik lassen sich dort Turnschuhe fast komplett maschinell herstellen. So sollten vor allem individualisierte Miniserien schnell in den Markt gebracht werden. Die Idee hatte Adidas mehrere Preise eingebracht.

Zwilling im Aufsichtsrat

Aber Rorsted ging es mit Technik, Stückzahlen und Kostensenkung zu langsam, also verlegt er das Know-how kurzerhand zu den Lieferanten in Asien. Zudem gibt es mit Futurecraft 4D eine neue Technik, bei der Sohlen wie in einem 3-D-Drucker hergestellt werden. Bei der US-Firma Carbon, die die Technik entwickelt hat, ist Rorsted mit Adidas ein gestiegen.

Bisher hat Rorsted seine Investoren begeistert – und sich den Respekt vieler Adidas-Manager erworben. Kurz- und mittelfristig lässt seine Art des Managements einen Konzern glänzen. Aber was bedeutet ein nach Private-Equity-Methoden durchgeputztes Unternehmen für einen Nachfolger?

Bei Henkel muss CEO Hans Van Bylen (58) auch deshalb frühzeitig gehen, weil er am Erbe seines Vorgängers gescheitert ist. Die Firma wirkte voll austrainiert, wahrscheinlich hätte auch einer wie Rorsted es schwer gehabt, ihren Wert noch weiter zu steigern. Wer nach ihm kommt, muss sich etwas ganz Neues einfallen lassen. Sonst könnte er verlieren, so wie Jeff Immelt (63) als Nachfolger des legendären General-Electric-Bosses, der Shareholder-Value-Ikone Jack Welch (84).

Rorsted lässt derlei Defätismus nicht gelten: „In einem Konzern gibt es immer Verbesserungspotenzial.“ Und: „Ich bin sicher, dass Adidas auch dann noch enorme Wachstumschancen hat, wenn ich mal in Rente gehe.“

Das allerdings kann dauern. Das Jahr 2020 ist wegweisend für das Ende seiner ersten und eine womöglich zweite Amtszeit bei Adidas. Der CEO stellt eine neue Strategie für die kommenden fünf Jahre vor – seine erste eigene.

Verzichten wird er dabei auf Marketingvorstand Eric Liedtke (53). Der langjährige Adidas-Mann wird im Januar durch den Dänen Brian Grevy (48) ersetzt, zuletzt CEO der Modemarke Gant. Rorsted versichert, man trenne sich in bestem Einvernehmen. Richtig ist aber auch, dass Liedtke eine starke eigene Meinung hatte und dass er sich mit seinem wirbeligen Managementstil augenfällig vom kontrollierten Rorsted unterscheidet.

Einstellen muss sich Rorsted ab Mai auf jeden Fall auf einen neuen Aufsichtsratsvorsitzenden – voraussichtlich ein Typ, der ihm zum Verwechseln ähnlich ist. Sportlich austrainiert, zahlengläubig und so konsequent, dass er sogar sein persönliches tägliches Sportprogramm einer Punktenorm unterwirft: Bertelsmann-Chef Thomas Rabe (54). Das könnte spannend werden.

Und schließlich ist da noch Reebok als möglicher Spielveränderer. Entgegen vielen Ratschlägen hat Rorsted die Schwestermarke, die Hainer vor fast 14 Jahren für 3,1 Milliarden Euro übernommen hatte, nicht rasch verkauft, sondern gelobt, sie zu sanieren. Gelingt Rorsted der Reebok-Turn around im nächsten Jahr, stünde er als Sanierer da. Damit hätte er sein Image als bester Unternehmensoptimierer weit und breit um ein neues Skill-Set erweitert.

Aber wenn Rorsted doch verkauft, ist das für Adidas auch kein Schaden. Dann sänke zwar der Konzernumsatz ein wenig, aber die Profitabilität stiege kräftig an. Und damit wohl auch der Wert der Firma. Und der ihres obersten Managers.


Foto: Roderick Aichinger für manager magazin

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