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WENN DIE MONDLANDUNG DAS ZIEL IST


Harvard Businessmanager - epaper ⋅ Ausgabe 9/2019 vom 20.08.2019

Viele Unternehmen versuchen, bahnbrechende Innovationen zu schaffen, und erreichen doch nur kleine Verbesserungen. Schuld daran ist häufig unser begrenztes Vorstellungsvermögen. Wie der Blick auf Science-Fiction und unkonventionelle Analogien dabei helfen kann, auf wirklich große Ideen zu kommen.


V or einiger Zeit richtete der Innovationschef eines großen Industriekonzerns zehn funktionsübergreifende Teams ein. Das Ziel, das er vorgab, war kühn: Er wollte, dass sie ihr Geschäft vollkommen neu erfinden. Um frische Ideen und Methoden zu fördern, gab das Unternehmen den Teams vor, bei der Marktforschung mit ...

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Bildquelle: Harvard Businessmanager, Ausgabe 9/2019

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V or einiger Zeit richtete der Innovationschef eines großen Industriekonzerns zehn funktionsübergreifende Teams ein. Das Ziel, das er vorgab, war kühn: Er wollte, dass sie ihr Geschäft vollkommen neu erfinden. Um frische Ideen und Methoden zu fördern, gab das Unternehmen den Teams vor, bei der Marktforschung mit einem Design-Thinking-Ansatz zu arbeiten und Prototypen für mögliche Lösungen mittels Lean-Start-up-Techniken zu entwickeln. Der Innovationschef ging davon aus, dass er zehn Ideen mit umwälzendem Charakter geliefert bekomme. Stattdessen erhielt er Vorschläge, die sich in etwa auf dem Niveau bewegten, ein Industriegerät durch zusammengefasste Datenströme zu verbessern. Der Mann war fassungslos. Wo blieben die radikal neuen Konzepte? Hatte niemand wenigstens darüber nachgedacht, eine digitale Plattform zu entwickeln, das Geschäftsmodell auf den Kopf zu stellen oder Produkte neu zu erfinden?

MOONSHOTS nennen Amerikaner die wirklich ambitionierten Ideen. Vor 50 Jahren fand die Mondlandung statt. Wir zeigen Bilder der Missionen Apollo 11 und 12.


FOTO: NASA

Wenn wir über neue Vorgehensweisen nachdenken, tappen viele von uns in kognitive Fallen, die das verstärken, was Wissenschaftler als „lokale Suche“ bezeichnen. Dazu zählt derAvailability Bias (so viel wie „Verfügbarkeitsfehler“ –Anm. d. Red. ), also die Tendenz, lieber die sofort verfügbaren Informationen zu nutzen statt repräsentative Daten. DerFamiliarity Bias („Vertrautheitsfehler“) hingegen bezieht sich auf die Neigung, bereits bekannte Dinge überzubewerten. Auch derConfirmation Bias („Bestätigungsfehler“) verzerrt unsere Wahrnehmung. Er lässt uns glauben, dass neue Informationen unsere bereits bestehenden Überzeugungen bestätigen.

Wegen all dieser Fehleinschätzungen erkennen wir letztlich nur die Chancen, die sich aus dem Status quo ergeben. Dadurch liegen die viel wertvolleren Ideen und Möglichkeiten außerhalb unseres Blickfelds. Dieser Artikel wird einige Ansätze vorstellen, mit denen Unternehmen solche Fallen umgehen können. Sie unterscheiden sich von gängigen Konzepten wie Lean Start-up und agile Entwicklung. Zwar haben solche Ansätze selbstverständlich ihre Berechtigung; sie sind jedoch nicht dafür ausgelegt, Wahrnehmungsverzerrungen zu vermeiden, die echte Durchbrüche verhindern. Tatsächlich fanden Wissenschaftler der Harvard Business School in einem Feldversuch kürzlich heraus, dass agile Methoden neue Denkansätze sogar behindern. Fragen Sie sich doch einmal selbst: Führen Kundenbeobachtung, A/B-Tests oder Sprints im Rahmen von Scrum-Modellen wirklich zum nächsten Transistor, iPhone oder SpaceX? Vermutlich nicht.

Die Strategien und Werkzeuge, die wir im Folgenden beschreiben, hinterfragen alle unseren mächtigen Impuls, Risiken zu vermeiden und den einfacheren Weg zu wählen. Wir haben sie entweder eingesetzt, um Unternehmen zu ermöglichen, größere Potenziale für sich zu erkennen, oder wir entdeckten sie bei unserer Forschung zu radikalen Innovatoren. Unsere Liste erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Sie zeigt lediglich einige Beispiele dafür, wie kreative Unternehmen vorgehen, um 10x-Ideen zu entwickeln. Unsere Absicht ist, einige Methoden zu präsentieren, mit denen Unternehmen die Kräfte überwinden können, die ihre Entfaltungsmöglichkeiten einschränken.

Wie Science-Fiction inspiriert

Die verstorbene Schriftstellerin Ursula Le Guin sagte einmal, sie schreibe Science-Fiction-Romane, um ihren Verstand – und den ihrer Leser – „aus der trägen, furchtsamen Denkgewohnheit [zu befreien], dass unsere aktuelle Lebensweise die einzige Möglichkeit sei, wie Menschen leben können“. Science-Fiction hilft uns, gedanklich auf Zeitreise zu gehen und davon zu träumen, was alles möglich wäre. Denken Sie an lebensverändernde Durchbrüche, die entweder in der Science-Fiction erdacht oder von ihr inspiriert wurden: Handys (basierten auf den Kommunikationsgeräten der Offiziere in der Fernsehserie „Raumschiff Enterprise“); Kreditkarten (Merkmal einer futuristischen Gesellschaft in Edward Bellamys 1888 erschienenem Roman „Ein Rückblick aus dem Jahre 2000 auf das Jahr 1887“); Roboter (erdacht 1920 von Karel Čapek in seinem Theaterstück „R.U.R.“); selbstfahrende Autos (ausgedacht von Isaac Asimov in seiner 1953 erschienenen Kurzgeschichte „Sally“); In-Ear-Kopfhörer (eine Erfindung aus Ray Bradburys dystopischem Roman „Fahrenheit 451“); und Atomkraft (1914 vorhergesehen von H. G. Wells in seinem Roman „Befreite Welt“).

Laut Phil Libin, dem ehemaligen CEO von Evernote, stammt das Konzept für die Notizen-Software direkt von der künstlichen Intelligenz im Roman „Dune“. Er sagt: „Science-Fiction kann eine Art konsequenten Optimismus bieten … Dabei geht es nicht um Magie; Science-Fiction liefert nur die Inspiration. Und dann machen Sie einen konsequenten Plan und setzen ihn um.“

In unserer Beratungstätigkeit haben wir beobachtet, wie Science-Fiction großen, etablierten Unternehmen hilft, sich eine neue Zukunft für ihr Geschäft auszumalen. Tatsächlich hat sich dieser Ansatz bei der auf Heimwerker und Haushaltsartikel spezialisierten US-Kette Lowe’s bewährt, wo einer von uns (Kyle Nel) Leiter der Innovationsabteilung war. Science-Fiction half dem Führungsteam, sich vorzustellen, wie das Unternehmen den Einzelhandel durch den Einsatz von Augmented Reality, Robotik und anderen Technologien revolutionieren könnte.

Und das war 2012 – also lange bevor das Virtual-Reality-Headset „Oculus Rift“ oder das Handheld-Spiel „Pokémon Go“ auf den Markt kamen. Die Vorgehensweise war einfach: Eine Reihe von Science-Fiction-Autoren bekamen Kunden- und Technikdaten von Lowe’s und sollten sich vorstellen, wie das Unternehmen in fünf bis zehn Jahren aussehen könnte. Wir sammelten ihre Ideen und notierten, wo sich ihre Perspektiven ähnelten oder unterschieden. Danach kombi-nierten wir die Geschichten und entwickelten sie weiter. Schließlich stellten wir den Führungskräften bei Lowe’s unsere „spekulative Fiktion“ in Form eines Comicbuchs vor.

Als Folge dieses Projekts setzte Lowe’s als erster Einzelhändler komplett autonome Roboter in Kundenservice und Lagerhaltung ein. Darüber hinaus wurde das Unternehmen zu einem der ersten Dienstleister für 3-D-Druck. Es half sogar dabei, einen 3-D-Drucker zur Werkzeugherstellung auf die Internationale Raumstation ISS zu bringen. Lowe’s brachte auch Roboteranzüge – sogenannte Exoskelette – auf den Markt. Sie werden von Mitarbeitern getragen, die Lastwagen entladen und die Waren ins Geschäft hieven müssen. Daneben entwickelte das Unternehmen das erste Augmented-Reality-Telefon. Das Gerät ist als Unterstützung bei Umbaumaßnahmen und ihrer Planung gedacht – und war schon vier Tage nach dem Start ausverkauft. Mit all diesen Innovationen war Lowe’s finanziell erfolgreich; so haben die 3-D-Bildgebungsfunktionen auf seiner Website den Onlineumsatz beispielsweise um bis zu 50 Prozent gesteigert. Zudem wurde der Einzelhändler 2018 von der Zeitschrift „Fortune“ in ihrem Ranking „Most Admired Companies“ zur Nummer eins bei den Innovationen im Einzelhandel gekürt. Lowe’s führt auch die „Fast Company“- Liste „Most Innovative Companies“ in der Kategorie „Augmented Reality“ an.

Obwohl Technologie im Beispiel Lowe’s ein wesentlicher Faktor ist, geht es bei Innovation nicht unbedingt darum. Wir haben denselben Prozess auch in Fällen genutzt, in denen Technologie keine Rolle spielte. So unterstützten wir die Getränkemarke Pepsi dabei, Ideen für gesunde Produkte zu entwickeln, und den Spielwarenhersteller Funko, sich aus seiner Nische für Sammlerstücke aus der Popkultur herauszubewegen.

Was Analogien auslösen

Als der Physik-Nobelpreisträger Werner Heisenberg eines Abends durch einen Park in Kopenhagen ging, kam ihm eine grundlegende Erkenntnis über das Wesen der Energie. Der Weg, auf dem er ging, war bis auf die Lichtkegel der Straßenlaternen sehr dunkel. Vor ihm tauchte ein Mann im Schein einer Laterne auf und verschwand dann wieder in der Nacht, bis er im Schein der nächsten Laterne wieder auftauchte. Plötzlich wurde Heisenberg klar: Wenn ein Mensch mit so viel Masse scheinbar verschwinden und wieder auftauchen konnte, könnte dann nicht auch ein Elektron mit seiner kaum vorhandenen Masse ebenso „verschwinden“ – jedenfalls bis es mit etwas anderem in Kontakt kam? Laut dem Autor und Physiker Carlo Rovelli kam Heisenberg diese Einsicht zur Wechselwirkung von Energiepaketen – aus der später seine berühmte „Unschärferelation“ wurde – weil er eine Analogie anwandte: Er verglich den besagten Mann, der von einer Laterne zur nächsten ging, mit einem Elektron.

FOTO: NASA

Analogien haben auch im Geschäftsleben zu Durchbrüchen geführt, wie Giovanni Gavetti und Jan Rivkin im Juli 2005 im Harvard Business Manager erläuterten („Analogien nutzen – aber richtig“). Charles Merrill revolutionierte das Geschäft der Börsenmakler, indem er die Analogie eines Supermarkts nutzte, in dem Kunden aus einer Vielzahl von Produkten und Marken wählen können. Der Unterhaltungselektronikhändler Circuit City, der in den 70er Jahren den Hypermarktansatz für den Elektrofachhandel eingeführt hatte, setzte bei seinem Spinoff CarMax ebenfalls auf eine Analogie. Damit veränderte er die Automobilindustrie, weil er bei CarMax eine ähnliche Herangehensweise (große Auswahl, niedrige Festpreise, kein Feilschen) auf den Gebrauchtwagenhandel anwendete. Circuit City ging zwar mit dem

Aufkommen des Onlinehandels pleite, doch CarMax ist inzwischen der größte Gebrauchtwagenhändler der Welt. Analogien zu anderen Bereichen können uns manchmal dabei helfen, große Sprünge zu machen. Das rasante Wachstum von Uber und Airbnb war beispielsweise ein Vorbote für die Entstehung weiterer Unternehmen der Sharing Economy – von Wohnmobilen (RVshare.com) über Aufbewahrungslösungen (Neighbor) bis hin zur Lieferung von Lebensmitteln (Instacart). Kreatives Denken lässt sich auch mit Analogien trainieren, die zeigen, wie etwasnicht geht: Wie würde Google ein Problem nie angehen? Auch aus Fehlern können Sie lernen: Welchen Ansatz verfolgte ein Unternehmen, das gescheitert ist?

Die Logik der Grundprinzipien

Regeneron Pharmaceuticals ist bekannt dafür, neue Behandlungsmethoden zu einem Bruchteil der Kosten seiner Wettbewerber zu entwickeln. Im Mittelpunkt seines Innovationsprozesses steht ein „Grundprinzipien“-Ansatz. Dieser hinterfragt den Status quo, indem er die für einen Sachverhalt grundlegenden Prinzipien überprüft und ihn dann von Grund auf neu gestaltet. „Wir stellen alles infrage – jedes Konzept, jedes wissenschaftliche Prinzip – und diskutieren dann untereinander intensiv darüber“, sagt George Yancopoulos, President und Forschungschef von Regeneron. Das Unternehmen stellte beispielsweise das vorherrschende Paradigma bei Tests in der medizinischen Forschung infrage. Neue Wirkstoffe werden üblicherweise zuerst an Mäusen getestet, bevor sie Menschen verabreicht werden. Die Misserfolgsquoten fallen jedoch hoch aus, weil Mäuse und Menschen eben sehr unterschiedlich sind. Yancopoulos und sein Team wollten diesen Prozess neu erfinden. Ihre Idee: eine Maus mit implantierten menschlichen Genen zu züchten, um die Reaktionen im menschlichen Körper besser simulieren zu können. Die Idee war erfolgreich. Die genveränderte Maus ermöglicht Regeneron inzwischen, neue Medikamente für weniger als 20 Prozent der sonst üblichen Kosten von durchschnittlich 4,3 Milliarden Dollar zu entwickeln.

Die mehrfach einsetzbare Rakete von SpaceX entstand nach einem ähnlichen Grundprinzipienansatz. Der Gründer Elon Musk wollte eigentlich den Russen ausrangierte Raketen abkaufen, doch die wiesen ihn ab. Ashlee Vance erzählt in seinem Buch „Wie Elon Musk die Welt verändert“, dass dieser auf einem Rückflug aus Russland wie wild an einer Tabellenkalkulation arbeitete. Nach einer Weile sagte er zu Mike Griffin – der später Chef der Raumfahrtbehörde NASA wurde – und Jim Cantrell, einem der Gründungdirektoren von SpaceX: „Ich glaube, wir können diese Rakete selbst bauen.“ Cantrell erinnert sich: „Wir dachten:, Na klar, du und wessen Armee?‘“ Doch nachdem Musk die Grundlagen des Antriebs, der Aero- und Thermodynamik sowie der Gasturbinen nachgelesen hatte, brach er die Raketentechnik in seiner Tabelle auf ihre Grundprinzipien herunter. Diese Analyse half seinem Team zu erkennen, wie es erschwingliche und mehrfach nutzbare Raketen entwickeln konnte: indem es einfachere, kommerzielle anstelle von raumfahrttauglichen Komponenten entwickelte – und solche, die von ihrer Konstruktion her kleiner waren.

Inzwischen hat SpaceX mehr als 60 erfolgreiche Flüge und 29 erfolgreiche Landungen absolviert und seinem Hauptkunden NASA Hunderte Millionen Dollar gespart. „In den meisten Fällen lösen Menschen Probleme, indem sie mit leichten Abwandlungen kopieren, was andere tun“, sagte Musk uns. „Ich arbeite nach einem Ansatz aus der Physik, der auf der Analyse der Grundprinzipien beruht. Dabei werden die Dinge auf ihre grundlegendsten Wahrheiten in einem bestimmten Bereich reduziert. Von dort aus können sie dann weitergedacht werden.“

FOTOS: NASA

Bekanntes neu verwenden

Wenn Sie echte Durchbrüche erzielen wollen, wird die Zahl der verfügbaren Möglichkeiten immer von den Elementen bestimmt, auf deren Basis Sie ihre Suche beginnen. Dieses Konzept hat der Biologe Stuart Kauffman in seiner Theorie des „Nächstmöglichen“ („the adjacent possible“) beschrieben. Aber wir Menschen neigen dazu, nur die Anwendung oder Neukombination jener Komponenten zu sehen, die ohnehin offensichtlich sind. Der Schlüssel liegt jedoch darin, vollkommen neue Verwendungsmöglichkeiten zu entdecken. In der Evolutionsbiologie geschieht dies in einem Prozess namens Exaptation. Dabei wird eine ursprünglich für einen bestimmten Zweck entwickelte Eigenschaft vollständig an einen anderen Zweck angepasst. So wurden Federn, deren ursprüngliche Funktion es gewesen sein mag, Wärme zu spenden oder Partner anzulocken, zu einer Voraussetzung für das Fliegen. In ähnlicher Weise entwickelten sich die komplexen Kieferknochen der frühen Fische zu Ohren, als sie zu Landbewohnern wurden. Wenn Exaptation in der biologischen Welt ohne menschlichen Einfluss funktioniert, dann sind die Möglichkeiten in einer Welt der Wahlmöglichkeiten und Fantasie unendlich.

Wie können angehende Innovatoren das Prinzip der Exaptation nutzen? Sie können sich zunächst einmal die Frage stellen, warum wir etwas für einen bestimmten Zweck verwenden und nicht für einen anderen. Nehmen wir das Beispiel des Erfinders Van Phillips. Nachdem er bei einem Wasserskiunfall ein Bein verloren hatte, studierte er biomedizinische Technik. Er wollte lernen, wie man Prothesen gestaltet – und war überrascht, dass sich deren Design seit dem Zweiten Weltkrieg kaum verändert hatte. Als er nachforschte, fand er heraus, dass sich die Designer vor allem auf die Ästhetik konzentrierten, also darauf, dass eine Prothese wie ein echter Fuß aussah. Phillips fragte: Warum muss eine Prothese eigentlich wie ein Fuß aus-sehen? Was, wenn sie sich stattdessen wie ein Fuß verhielte? Inspiriert durch Stabhochsprung, Sprungbretter und die Pfoten von Geparden entwickelte er den Flex-Foot. Die Prothese sieht nicht mehr wie ein Fuß aus, bietet dem Träger aber wesentlich mehr Bewegungsfreiheit. Die meisten Teilnehmer der Paralympischen Spiele verwenden inzwischen eine Version dieses Modells. Indem Phillips Sinn und Zweck künstlicher Gliedmaßen überprüfte, revolutionierte er das Feld der Prothetik.

Jeff Bezos wendet bei Amazon eine ähnliche Denkweise an. Er ermutigt seine Teams, mit einem sehr weiten Blickwinkel neue Einsatzmöglichkeiten für die vorhandenen Ressourcen zu suchen. Auch bei der Lösung von Kundenproblemen setzt er auf einen solchen Ansatz. „Wenn es darum geht zu entscheiden, in welche benachbarten Bereiche wir vorstoßen wollen, haben wir zwei verschiedene Methoden“, sagt er. „Von den Kundenwünschen aus bewegen wir uns rückwärts, von unseren Fähigkeiten aus vorwärts.“ Amazon Web Services (AWS), einer der profitabelsten Geschäftszweige des Unternehmens, ist aus der Vorwärtsmethode hervorgegangen. „Mit AWS mussten wir eine neue Kundengruppe für uns gewinnen, aber wir hatten im Unternehmen außergewöhnliche Ressourcen im Bereich Distributed Computing“, sagt Bezos. Der E-Reader Kindle ist hingegen das Ergebnis der anderen Methode: „Beim Kindle hatten wir keine Hardwareerfahrung, also fehlten uns die internen Ressourcen dafür“, sagt Bezos. „Aber es gab ein Kundenbedürfnis.“

Fazit

Der Sinn dieser vier Innovationsansätze ist es, unser Denken zu verändern und unsere angeborene Neigung zu überwinden, an dem festzuhalten, was wir kennen. Anders gesagt: Sie sollen uns helfen, unsere kognitiven Verzerrungen zu vermeiden. Natürlich gibt es dafür auch andere Techniken. Amazon zum Beispiel bittet seine Mitarbeiter, Pressemitteilungen für ein imaginäres neues Produkt zu schreiben. So können sie sich besser ausmalen, welche neuen Angebote es in einigen Jahren geben könnte. Diese Taktik kann Ihnen sogar bei der Karriere helfen. Im Januar könnten Sie beispielsweise Weihnachtskarten schreiben, in denen Sie aufzählen, was Sie bis Dezember alles erreicht haben werden. Es gibt auch Werkzeuge, die Sie dabei unterstützen, Fortschritte zu machen. Sie können etwa eine „Artefaktspur“ erstellen – eine Reihe kleiner Erfolge, die zu Ihrer Vision führen und mit deren Umsetzung Sie sofort beginnen können. Oder Sie wenden experimentelle Designprozesse an, um zu sehen, ob Sie auf dem richtigen Weg sind.

Unabhängig davon, welche Rahmenbedingungen oder Ansätze Sie verwenden: Sie sollten sich auf das konzentrieren, was sein könnte. Zu oft verlieren sich angehende Innovatoren in den Details der Gegenwart und passen ihre Ideen dem Zeitgeschmack an, damit sie verlockender klingen. Aber um ein 10x-Denken zu erreichen, müssen wir uns vom Denken in kleinen Verbesserungsschritten befreien und die Angst vor dem Scheitern besiegen. Träumen Sie also besser in großen Dimensionen.

Denken Sie an Einstein und seinen Wettbewerb mit David Hilbert, einem brillanten Mathematiker. Ziel beider war es, eine allgemeine Relativitätstheorie zu formulieren. Einstein mühte sich, ein geeignetes Zahlenwerk zu entwickeln, um seine Theorie zu beschreiben. Er stellte seinen Stand der Dinge jede Woche vor – und jede Woche fielen die Berechnungen anders aus. Wie der Autor Carlo Rovelli erzählt, war Hilbert erstaunt über Einsteins Schwierigkeiten mit den Details und konstatierte: „Jeder kleine Junge in den Straßen unseres Mathematiker-Göttingen versteht von vierdimensionaler Geometrie mehr als Einstein.“ Dennoch löste Einstein das Problem als Erster, wie Hilbert selbst betonte. Warum? Rovelli meint: „Weil er die einzigartige Fähigkeit besaß, sich vorzustellen, wie die Welt aufgebaut sein könnte, sie mit dem geistigen Auge, zu sehen‘.“

Wir behaupten nicht, dass wir alle Möglichkeiten gefunden haben, mit denen sich 10x-Erkenntnisse erzielen lassen. Aber wir glauben, dass Unternehmen neue Ansätze benötigen, um effektiver zu solchen Entdeckungen zu kommen. Einige davon haben wir hier beschrieben. Und wir sind davon überzeugt, dass es höchste Zeit ist für eine verhaltensorientierte Revolution auf dem Feld der Innovationen. Wenn wir die Kognitionswissenschaft ernst nehmen, können wir leichter jene Hindernisse überwinden, die unseren Blick allzu oft einschränken. Warum ist das so wichtig? Weil es da draußen nicht die eine, unveränderliche Zukunft gibt, in der wir eines Tages ankommen werden. Es gibt nur die Zukunft, die wir selbst erschaffen.© HBP 2019 siehe Seite 102

Kompakt

DAS PROBLEM
Statt an bahnbrechenden Innovationen zu arbeiten, verbessern viele Unternehmen ihre Produkte nur in kleinen Schritten. Dahinter stecken kognitive Verzerrungen, die unsere Wahrnehmung beeinflussen und dazu führen, dass wir viele Innovationschancen übersehen.

DIE LÖSUNG
Eine Reihe von Verhaltensweisen und Werkzeugen kann unsere angeborene Tendenz zur Risikovermeidung aushebeln. So können wir uns mit Science-Fiction beschäftigen, Analogien zu ganz anderen Geschäftsfeldern herstellen, Grundprinzipien infrage stellen oder bestehende Ressourcen zweckentfremden.

Autoren

NATHAN FURR
ist Assistant Professor für Strategie an der Business School Insead in Fontainebleau, Frankreich.

JEFFREY H. DYER
ist Professor für Strategie an der Marriott School der Brigham Young University in Provo/ Utah, USA.

KYLE NEL
ist CEO und Mitgründer von Uncommon Partners, einer Beratungsgesellschaft für Veränderungsmanagement. Zuvor war er Geschäftsführer von Lowe’s Innovation Labs.

Furr und Nel sind (zusammen mit Thomas Zoëga Ramsøy) Autoren von „Leading Transformation. How to Take Charge of Your Company’s Future“, Harvard Business Review Press, 2018.