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Wie Frauen erfolgreich netzwerken


Harvard Businessmanager - epaper ⋅ Ausgabe 1/2020 vom 17.12.2019

Weibliche Führungskräfte tun sich oft schwer damit, Netzwerke strategisch zu pflegen. Einige jedoch haben die Taktik perfektioniert. Was machen sie anders?


Warum steigen nicht mehr Frauen ins Topmanagement auf? Einer der meistgenannten Gründe dafür ist ihr mangelnder Zugang zu informellen Unternehmens- und Branchennetzwerken. Manche Menschen machen unbewusste Vorurteile („Unconscious Bias“) dafür verantwortlich: Hochrangige Männer finden es einfacher, Verbindungen zu anderen Männern aufzubauen. Andere weisen auf berufliche und persönliche Verpflichtungen hin, von der Verantwortung für Kinder bis hin zur ...

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... Übernahme unbeliebter, niedrigrangiger Aufgaben („Office Housekeeping“), denn diese erledigen Frauen weit häufiger als Männer. Damit bleibe ihnen weniger Zeit, berufliche Beziehungen zu pflegen.

Dabei schaffen es einige Managerinnen durchaus, starke Netzwerke aufzubauen und sich dadurch größeren Einfluss und bessere Positionen zu sichern. Was machen sie anders?

Eine neue Studie bringt Licht in die Strategien dieser Frauen. Inga Carboni, eine der Autorinnen, ist Professorin an der Raymond A. Mason School of Business in Williamsburg, Virginia. Sie berichtet: „Ich habe mit vielen Frauen darüber gesprochen, wie sie ihre Netzwerke stärken, vor welchen Herausforderungen sie stehen und was sie und ihre Unternehmen verbessern könnten. Aber ich musste feststellen, dass alle Studien dazu ziemlich alt und eng gefasst waren. Ich konnte die Fragen der Frauen nicht beantworten.“

Carboni und ihre drei männlichen Co-Autoren analysierten Daten von 16.500 Frauen und Männern in mehr als 30 Unternehmen der verschiedensten Branchen über die vergangenen 15 Jahre. Zudem befragten sie Hunderte Managerinnen. Aus diesen Informationen leiteten sie vier Eigenschaften ab, in denen sich die Networking- Gewohnheiten erfolgreicher Frauen von denen anderer Frauen unterscheiden. In einigen Fällen waren sie identisch mit dem Verhalten leistungsstarker Männer; in anderen Fällen gab es kleine, aber wichtige Unterschiede.

Erfolgreiche Frauen pflegen ihre professionellen Netzwerke dank folgender Eigenschaften:

Sie sind effizient. Verschiedene Studien, darunter auch die oben erwähnte, zeigen, dass Frauen am Arbeitsplatz in der Regel mehr kooperative Aufgaben übernehmen als Männer. Doch den Managerinnen mit den stärksten Netzwerken „ist bewusst, dass jedes Ja bedeutet, zu etwas anderem Nein sagen zu müssen“, betont Rob Cross, Professor für Global Leadership am Babson College und Co-Autor von Inga Carboni. Eine Silicon-Valley-Managerin, die er kenne, habe diesen Gedanken als Mantra übernommen.

Obwohl erfolgreiche Netzwerkerinnen womöglich aufgrund ihrer Persönlichkeit den Wunsch verspüren, Kollegen zu helfen und Teamplayer zu sein, und obwohl stereotype Frauenbilder weiteren Druck auf sie ausüben, versuchen sie, diesem zu widerstehen. Sie streichen unwichtige Termine aus ihrem Kalender, delegieren Entscheidungen und Anfragen mit niedriger Priorität, straffen Meetings, bestehen auf effizienten E-Mail-Regeln und reservieren sich Zeiten für intensive Reflexion. Gleichzeitig nutzen sie ihre kollaborativen Stärken und Neigungen: Sie arbeiten so mit anderen zusammen, dass sie wichtige Beziehungen aufbauen oder vertiefen können und ihre Sichtbarkeit erhöhen.

„Auf allen Hierarchieebenen werden Frauen häufiger um Rat gefragt“, sagt Inga Carboni. „Und jede einzelne Frau, die ich interviewt habe, sagte, sie fühle sich schlecht, wenn sie anderen eine Bitte ausschlage.“ Aber Carboni betont auch, dass die Forschungsergebnisse deutlich gezeigt haben: Jene Managerinnen, die es bis an die Spitze schaffen, gehen strategischer und überlegter mit der Frage um, wofür sie Zeit aufwenden wollen. Unternehmen können sie dabei unterstützen, indem sie nachverfolgen, wo unsichtbare Gemeinschaftsarbeiten anfallen. Sie sollten sicherstellen, dass diese Arbeiten gleichmäßig zwischen Männern und Frauen aufgeteilt werden, und alle Führungskräfte – insbesondere Frauen – dazu anhalten, ihre wichtigsten Aufgaben ohne Skrupel zu priorisieren.

Sie sind flexibel. Die Daten der Wissenschaftler zeigen, dass die meisten Kontakte von Frauen – vor allem jene zu Kolleginnen auf der gleichen Hierarchiestufe – dauerhafter sind als die der Männer. Sie werden mit der Zeit immer intensiver, beruhen stärker auf Gegenseitigkeit und sind umfassender verflochten. Inga Carboni und Rob Cross weisen darauf hin, dass dies mitunter durchaus positiv sein kann, etwa wenn ein alter Kontakt eine neue Chance oder ein Jobangebot bringt. Doch wer in einem dynamischen Unternehmen arbeitet und sich schnell an immer neue Anforderungen anpassen muss (wer müsste das heutzutage nicht?), riskiert, dass die Abhängigkeit von immer gleichen Personen seine Leistung beeinträchtigt.

Erfolgreiche Netzwerkerinnen gestalten ihre Beziehungen flexibler. Hochrangige Managerinnen wissen, wann sie alte Beziehungen zugunsten neuer Kontakte herunterfahren müssen – entweder indem sie bewusst die Verbindung abbrechen oder den Kontakt einfach nicht weiter pflegen. Rob Cross weiß, wann ein guter Zeitpunkt dafür ist: „Wenn Sie bei der Arbeit an einen Wendepunkt kommen oder ein neues Projekt beginnen, könnten Sie über Ihre Ziele nachdenken und darüber, wer Ihnen dabei helfen kann. Sie könnten überlegen, ob diese Ziele politischer Art sind – dann sollten Sie schon früh den Kontakt zu Meinungsführern suchen. Oder haben Sie sich zum Ziel gesetzt, sich weiterzuentwickeln? Dann brauchen Sie jemanden als Ergänzung für Ihre Kompetenzlücken. Innovationsziele lassen sich besser erreichen, wenn Sie durch andere Menschen neue Erkenntnisse gewinnen. Und wenn es Ihnen um Best Practices geht, sollten Sie sich Kontakte suchen, die sich mit effizientem Arbeiten auskennen.“ Cross räumt ein, dass manche Frauen ein solches Vorgehen als unauthentisch, sogar machiavellistisch empfänden. Männer jedoch, so betont er, interpretierten genau dieses Verhalten als „die Arbeit in den Mittelpunkt stellen“.

Seiner Ansicht nach ist es völlig in Ordnung, wenn sich bei professionellen Kontakten eine „Glockenkurve der Kontaktintensität“ ergibt. Natürlich sollten Frauen den Kontakt zu vertrauten Ratgebern über längere Zeit pflegen. Aber sie sollten auch immer wieder neue Beziehungen initiieren. Unternehmen können sie dabei unterstützen, indem sie neue Prozesse wie Netzwerkbesprechungen einführen, wenn jemand einen neuen Job antritt oder eine Leistungsbeurteilung erhält.

Sie überschreiten Grenzen. Die ranghöchsten, am besten vernetzten Frauen knüpfen Kontakte zu Menschen aus einem breiten Spektrum an Funktionen, Regionen und Geschäftsbereichen. Weniger erfolgreiche Netzwerkerinnen dagegen scheuen diese Taktik, weil sie sich damit unwohl fühlen und keine Werbung für sich selbst machen wollen. „Von den Frauen hörten wir immer wieder, dass sie ihre eigene Gruppe sehr schätzen“, sagt Carboni. Bei grenzüberschreitendem Networking dagegen befürchten sie negative Konsequenzen und Stress. Dabei ist solche Kontaktpflege entscheidend, um neue Informationen zu beurteilen, Innovationen anzustoßen und beruflich weiterzukommen – für Männer wie für Frauen.

Rob Cross schlägt daher vor, sich regelmäßig Gedanken über die Führungskräfte des Unternehmens zu machen und sich zu fragen: „Wer von ihnen ist nicht in meinem Netzwerk, sollte es aber sein?“ Er empfiehlt, diese Manager nicht mit den Worten „Ich brauche dies oder jenes“ anzusprechen, sondern mit „Lassen Sie uns zusammen einen Kaffee trinken und überlegen, wie wir künftig zusammenarbeiten könnten“. Unternehmen wie Ford und Booz Allen Hamilton versuchen, eine solche Praxis zu institutionalisieren, indem sie weibliche High Potentials zusammenbringen und ihnen regelmäßige Treffen mit Vorstandsmitgliedern ermöglichen.

Sie überzeugen mit Hirn und Herz. Forschungsergebnisse aus über 20 Jahren zeigen – wenig überraschend –, dass die größten Leistungsträger gleichzeitig auch als die besten Energiespender im Netzwerk gelten. Sie sind der Typ Kollegin oder Kollege, der die Arbeit interessanter macht, was letztlich zu besseren Arbeitsergebnissen führt. Doch die Erwartungen an Frauen und Männer sind durchaus unterschiedlich, was die Art der Energie angeht. Hier heben sich erfolgreiche Netzwerkerinnen deutlich von weniger erfolgreichen Frauen ab: Sie punkten sowohl mit Kompetenz als auch mit menschlicher Wärme, mit kognitiver ebenso wie mit emotionaler Intelligenz. Das alles brauchen sie, um Vertrauen aufzubauen, wie Studien – auch die von Carboni und ihren Kollegen – belegen. „Die erfolgreichsten Frauen spielen ihr Wissen, ihre Kompetenzen und Leistungen nicht herunter“, sagt Rob Cross. „Sie beweisen, dass sie etwas erreichen können. Aber sie setzen auch Humor, Präsenz und kleine Gesten ein, um Fürsorge und positives Denken zu signalisieren. Zudem nutzen sie ihre Fähigkeit zum Zuhören, um bei Kollegen kreatives Denken anzuregen.“

Die Forscher hoffen, dass mehr Frauen ihr Networking-Verhalten ändern und dabei diese vier Eigenschaften einsetzen. Unternehmen spielten dabei jedoch auch eine große Rolle. „Ziel ist es, diese Verhaltensweisen und Methoden so zu verankern, dass sie für alle zur Norm werden“, resümiert Rob Cross.

© HBP 2020 siehe Seite 102

Quelle: Inga Carboni et al.: „How Successful Women Manage Their Networks“, Working Paper, Connected Commons, September 2019

Wort des Monats: Malvertising

Sie sehen aus wie harmlose Onlineanzeigen, doch wer sie anklickt, lädt sich Schadprogramme auf den Rechner und gewährt Cyberkriminellen Zugang zu sensiblen Daten. „Bösartige Werbung“ – so lässt sich Malvertising übersetzen – ist nicht nur für arglose User ein Problem, sondern auch für seriöse Werbenetzwerke und Medien. In der Vergangenheit traf es unter anderem die Websites von Ebay.de, T-online.de, der „New York Times“ und deutscher Regionalzeitungen. Malvertising ist einer der Gründe dafür, dass misstrauische User noch seltener auf Werbebanner klicken.