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WIR HABEN NOCH ZEIT, ODER?


creditshelf - epaper ⋅ Ausgabe 2/2019 vom 24.05.2019

Wie Sie die nachfolge rechtzeitig und richtig angehen!


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Im Beitrag ab Seite 8 haben Sie gelesen, wie eine nachfolge im Idealfall ablaufen kann. Eine solch gut gelungene nachfolge wünschen sich sicherlich auch die insgesamt 842.000 Inhaberinnen und Inhaber von mittelständischen Unternehmen, die laut KfW-Studie in den kommenden fünf Jahren ihr Lebenswerk an die nächste Generation abgeben. Doch ist dieses Vorhaben leichter gesagt als getan: Gut 300.000 rechnen damit, aus Mangel an nachfolgern ihre Firma schließen zu müssen. Und auch im Hinblick auf die Komplexität des Prozesses an sich, ist es umso erstaunlicher, dass viele Geschäftsführer diesen Schritt dennoch „auf die lange Bank schieben“. Packen Sie es an: Wir klären auf, woran Sie denken müssen, wie Sie vorgehen und wo Sie den richtigen nachfolger fi nden.

Nachfolger, Wo Bist Du?

In der Art der Nachfolge gibt es drei Möglichkeiten: entweder innerhalb der Familie, unternehmensintern – zum Beispiel an langjährige Mitarbeiter – oder extern, in der Regel durch einen Verkauf. Die Mehrzahl der Unternehmensnachfolgen fi nden innerhalb einer Familie statt. Jedoch reicht die Verwandtschaft allein natürlich nicht aus, da auch der familieninterne Nachfolger über die erforderliche Qualifi kation und Motivation, sprich das „Unternehmergen“, verfügen muss. Ein objektives Anforderungsprofi l für den Nachfolger noch vor Beginn der Suche ist die halbe Miete. Eignet sich hiernach kein Mitglied der Familie, müssen Alternativen geprüft werden. So zum Beispiel ein Mitarbeiter im höheren Management, der sich in der Vergangenheit bewährt hat. Da langjährige Mitarbeiter allerdings nicht selten „betriebsblind“ sind, stellt der externe Nachfolger mit seinen frischen Impulsen eine große Chance dar. In diesem Fall eignet sich die Suche über die deutschlandweite Nachfolgebörse von den Industrie- und Handelskammern www.nexxt-change.orgmit verschiedenen Verkaufsangeboten als auch Gesuchen. Darüber hinaus sind die Hausbanken, Fachverbände oder die Berater des Unternehmens eine gute Quelle, da sie über ein großes Netzwerk verfügen. Im Rahmen einer externen Nachfolge ist auch die Fusion mit anderen Unternehmen gängig. Der neue Eigentümer deckelt im Idealfall die Finanzierung und übernimmt die strategische Führung, inklusive der bestehenden Belegschaft.

Schritt für Schritt

Der Nachfolgeprozess besteht im Wesentlichen aus drei Schritten: Vorbereitung, Umsetzung und Überleitung. Die Vorbereitung gleicht einer Bestandsaufnahme: Produkte und Leistungen, der Markt, betriebswirtschaftliche Auswertungen, die Unternehmensplanung und -ziele sowie Rahmenbedingungen für den Verkauf werden analysiert. Am Ende entsteht eine umfassende Übersicht über Unternehmen, Marktsituation, Wettbewerb und die Entscheidung zur Nachfolgeart. Begleitend bildet die Unternehmensbewertung die Basis für die Festlegung des Kaufpreises. Zudem muss sich der übergebende Unternehmer in dieser Phase auch über seine eigene Perspektive klar werden: Hat er für das Alter ausreichend vorgesorgt? Wie soll generell sein zukünftiges Leben aussehen? Sind ihm unter anderem diese Dinge bewusst, fällt das Loslassen deutlich leichter. Während der Umsetzungsphase setzen sich Alteigentümer und Nachfolger an einen Tisch. Meist sind im Falle des Eigentümer- beziehungs weise Führungswechsels interne Strukturänderungen notwendig, die nun angeschoben werden. Im Rahmen der sogenannten „Due Diligence“ werden Markt- und Wettbewerbssituation, wirtschaftliche Unternehmenslage sowie alle Verträge insbesondere auf mögliche Risiken eingehend geprüft. Parallel dazu fi nden bereits Vertragsverhandlungen statt, denen schließlich der fi nale Kaufvertrag mit allen Übernahmebedingungen folgt – ergänzend erfolgt eine rechtliche Prüfung sowie eine steuerliche Optimierung der Nachfolge. Mit dem Unterzeichnen des Vertrags hat der Alteigentümer aber noch keinen „Feierabend“. Eine Überleitungsphase stellt sicher, dass der Wechsel ohne Hindernisse über die Bühne geht. Unerlässlich ist ein strukturiertes und planvolles Vorgehen. Nur dann nimmt der Übergang von einem Inhaber zum nächsten auch keine schädigenden Auswirkungen auf Mitarbeiter, Kunden und den allgemeinen Betrieb. Transparenz und eine enge Partnerschaft der alten und neuen Führungsriege sind essentiell, ebenso wie eine klare Verteilung der Zuständigkeiten und Entscheidungsbefugnisse. Nicht unterschätzt werden sollte die Bedeutung einer offenen Kommunikation der Nachfolge an Mitarbeiter, Kunden, Finanzierer, Lieferanten sowie Geschäftspartner – schließlich sollen sie dem Betrieb auch weiterhin die Treue halten.

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Rechtliche und steuerliche Folgen
Es gibt rechtlich gesehen mehrere Möglichkeiten, sein Unternehmen zu übertragen: zum Beispiel durch Vererbung, Schenkung oder Verkauf. Bei familieninternen Lösungen wird in der Regel das Unternehmen unentgeltlich, also durch Vererbung oder Schenkung, übertragen. Diese Form der Übertragung hat dementsprechend erbschaftsund schenkungssteuerliche Konsequenzen für den Übernehmer und wird per Testament oder Erbvertrag geregelt. Weitere rechtliche Voraussetzungen sind durch den Gesellschaftsvertrag geschaffen. Unternehmensinterne oder -externe Nachfolgelösungen werden meist über den klassischen Verkauf mit einem Kaufvertrag abgewickelt. Dieser regelt verschiedene Fragen, zum Beispiel: Wer haftet für Verbindlichkeiten und Altschulden des Unternehmens nach der Übergabe? Erfolgt der Verkauf durch eine einmalige oder mehrfache Zahlung? Im Falle eines Verkaufs macht es zudem einen Unterschied, welche Rechtsform der Betrieb hat – die Komplexität und Steuerungsmöglichkeiten dieses Bereichs sollten unbedingt bei der Zeitplanung der Nachfolge bedacht werden.

Rechtzeitig beginnen, schwerwiegende Konsequenzen vermeiden
Der Prozess einer Unternehmensnachfolge ist hoch komplex und sollte idealerweise eine Vorbereitungszeit von mindestens zwei bis drei Jahren umfassen. Wichtig ist: Gehen Sie es rechtzeitig und gründlich an, denn misslingt die Nachfolge, hat das weitreichende Konsequenzen. Nicht nur für den Inhaber persönlich, sondern auch betriebs- und volkswirtschaftlich. Zahlreiche gefährdete Arbeitsplätze, verloren gegangenes mittelständisches Know-how und Verluste im Bruttoinlandsprodukt: Welche Gründe braucht es noch, um die Nachfolge endlich anzupacken?

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Simon Leopold
Geschäftsführer / Unternehmensberater ABG Consulting-Partner GmbH & Co. KG Telefon: +49 351 437 55 48 leopold@abg-partner.de

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