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WIRTSCHAFT: FREUNDLICHE ÜBERNAHME


manager magazin - epaper ⋅ Ausgabe 12/2018 vom 23.11.2018

WIRTSCHAFT Während die Volksparteien mit sich selbst beschäftigt sind und viele Unternehmensführer lavieren, baut die IG Metall ihre Macht aus. Sie fordert Konzerne wie Siemens, dominiert ThyssenKrupp und VW und gibt die Industriepolitik vor. So war das nie gedacht – Kapitalismus verkehrt.


DER BOSS

Seit 2015 istJörg Hofmann Vor - sitzender von Europas größter Einzelgewerkschaft. Kein Mitreißer, eher ein Stratege. 2019 tritt er wohl zur Wiederwahl an.

Artikelbild für den Artikel "WIRTSCHAFT: FREUNDLICHE ÜBERNAHME" aus der Ausgabe 12/2018 von manager magazin. Dieses epaper sofort kaufen oder online lesen mit der Zeitschriften-Flatrate United Kiosk NEWS.

Bildquelle: manager magazin, Ausgabe 12/2018

Vorm Werkstor von Siemens in Görlitz herrscht an diesem Novembermorgen normaltägliche Ruhe, einzig der Verkehr auf der Lutherstraße dröhnt. Jan Otto ...

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... allerdings traut dem Frieden nicht. „Wir bleiben in Achtsamkeitshaltung“, sagt er. „Held von Görlitz“ wird er genannt.

37 Jahre alt, lange blonde Haare, graues Hemd, schwarzes Jackett. Ein gelernter Lokführer, der hier in Ostsachsen die Geschäfte der IG Metall leitet. „Erster Bevollmächtigter“ heißt die Berufsbezeichnung in der Hierarchie der Gewerkschaft, wobei der Mittelteil „mächtig“ zweifellos den Kern ausmacht – und den der folgenden Geschichte.

Eineinhalb Jahre hat Otto dafür gekämpft, dass der Siemens-Standort in Görlitz erhalten bleibt. Jan Otto gegen Joe Kaeser (61), den Chef des zweitgrößten deutschen Konzerns. Ein Metallknappe gegen König Joe.

Er mobilisierte Politiker aus Stadt und Land, sogar der Bundespräsident kam. Noch vor ein paar Monaten ballten sich 7000 Menschen auf dem Obermarkt in der Altstadt, die größte Ansammlung seit der Wiedervereinigung.

Sie brüllten und pfiffen. Auf der Straße kämpfte Otto wie ein Arbeiterführer zu Zeiten der Dampfmaschine – hinter den Kulissen aber: flexibel, pragmatisch, kreativ. Mit der Taktik der Zukunft. Ende September hat er dem Weltkonzern einen Interessenausgleich abgehandelt, der nicht nur – wie sonst üblich – Arbeitsplätze sichert.

Sondern, basierend auf seinen Konzepten, auch Investitionen in neue Technologien (etwa Wasserstoff) vorsieht. Plötzlich scheint in Görlitz etwas möglich. „Warum ist darauf nicht das Management gekommen?“, fragt Otto. „Statt Stellen zu streichen, erwarte ich von einem Konzern dieser Größe mehr Innovationen und auch Lust am Standort Deutschland.“

So erlebt er es immer häufiger. „Um Jobs zu erhalten, entwickeln wir den Unternehmen neue Ideen und machen intensive Lobbyarbeit, was eigentlich nicht unsere Aufgabe ist“, sagt er. Politiker fragen, ob er für die Kohlekommission nicht ein Verkehrskonzept für die Lausitz ausarbeiten könne. Ingenieure schicken ihm Geschäftsideen, die in ihren trägen Firmen nicht aufgegriffen würden, verbunden mit der Bitte: „Mach etwas draus am hiesigen Standort!“ Jan Otto, der Frontmann an der Grenze zu Polen, steht für die neue Gestaltungsmacht der IG Metall. Die größte Einzelgewerkschaft der westlichen Hemisphäre, die mehr als doppelt so viele Mitglieder führt wie die Volksparteien CDU und SPD zusammen (siehe Grafik „Volkspartei IG Metall“ Seite 96), ist in eine neue Rolle hineingewachsen. Die reinen Krachmacherzeiten unter roter Fahne sind vorbei. Vielmehr präsentieren Pragmatiker an den Schaltstellen der Organisation eigene Ideen für neue Arbeitsformen und neue Technologien, für den Umbau von Konzernen und sogar ganzen Branchen. „Wir sind die Avantgarde der Transformation“, sagt IG-Metall- Chef Jörg Hofmann (62) so selbstbewusst, dass die Knöpfe an seinem weißen Hemd abzuplatzen drohen. Die Arbeiterführer geleiten den Kapitalismus ins Digitalzeitalter. So weit ist es gekommen.

Dass die deutsche Wirtschaft angesichts der Fülle von Strukturbrüchen (Energiewende, Digitalisierung, Protektionismus, Konkurrenz durch China) eine aktivere Industriepolitik braucht, scheint Common Sense. Es mangelt zwar bislang nicht an Ideen, wohl aber an Realität. Die Regierungsparteien sind zu sehr mit der eigenen Existenzsicherung beschäftigt. Hoffnungen, die CDU möge unter neuem Vorsitz die Leerstelle füllen, müssen sich noch bewahrheiten – vorerst treibt die IG Metall die Politik vor sich her.

Sie netzwerkt in Brüssel und Berlin, nicht nur in sozialdemokratischen Stammressorts (Arbeit und Soziales), auch im CDU-geführten Wirtschaftsministerium ist sie bestens verdrahtet, im Kanzleramt ebenso. „Die Industrielobby stößt an Grenzen, weil sie nicht mehr die Werte in der Gesellschaft widerspiegelt“, posaunt Hofmann. „Das Vertrauen in die IG Metall ist ein anderes.“

Motto: Konflikt und Konzept
Von vielen Unternehmen kommen wenig Impulse. Mal schätzen sie die Gefahrenlage inmitten der vierten industriellen Revolution zu blauäugig ein, mal zeigen sie sich strategieund führungslos. Die IG Metall dagegen legt los. „Sie versucht, das 21. Jahrhundert zu gestalten“, sagt der Vorstand eines Industriekonzerns. Und ein Investmentbanker stellt mit Erschrecken fest: „Ihre Aufsichtsräte dringen oft viel tiefer in die Materie ein als ihre Kapital - kollegen und viele Vorstände.“

Die IG-Metall-Branchen – Auto, Stahl, Maschinenbau, Elektronik – bilden die Herzkammern der deutschen Wirtschaft. Dass die Gewerkschaft diesen nun ihre Ideen aufdrü cken kann, zeugt von einem neuen Ungleichgewicht im marktwirtschaftlichen Kräftefeld.

MODERNER KÄMPFER

Jan Otto gilt als „Held von Görlitz“, nachdem er Siemens erst von den Schließungsplänen in der Lausitz abbrachte und dann Ideen für Innovationen vorlegte.

Auf der roten Seite der Macht agieren wuchtige Betriebsräte, oft im Verein mit pfiffigen Personalvorständen. Bullen wie Bernd Osterloh (VW), Manfred Schoch (BMW) und der kahlköpfige Kampfsportler Uwe Hück (Porsche) erlangten Kultstatus. Jetzt gesellen sich smarte Vor- und Nachdenker aus der Zentrale dazu. Und Talente wie Jan Otto.

Auf einer Betriebsversammlung Anfang November debattiert er mit den Siemens- Leuten die Details des Interessenausgleichs.

Während das Geschäft mit Gasturbinen leidet, ist die Auftragslage bei Dampfturbinen gut. Otto möchte, dass Siemens in Görlitz Zukunftsprodukte baut. Den „Hydrolyzer“ würden sie gern hier fertigen, eine Anlage, die Wasserstoff produziert. Er verhandelt in Berlin über mögliche Förderungen. Seine Vision: Die Lausitz bleibt Energiestandort – nur nicht mehr für schmutzigen (Braunkohle), sondern für sauberen Strom.

Man brauche dafür künftig eher mehr als weniger Beschäftigte, findet Otto. Die IG Metall agiert schließlich nicht altruistisch, ihr geht es um Jobs und Mitglieder.

170 von 960 Stellen sollen eigentlich gestrichen werden, die ersten 30 bis 35 schon 2019. „Aber wenn wir die Siemens- Führung richtig bearbeiten, verlässt in den nächsten Monaten keine Maus das Werk“, hofft Otto, „weil selbst die voll ausgelastet sein werden.“ Er will nicht akzeptieren, dass Arbeitsplätze „hinten herum“ durch Leiharbeiter besetzt würden.

Bei Siemens ist es der IG Metall gelungen, nicht nur bei einzelnen Standorten, sondern im gesamten kriselnden Geschäftsbereich Power & Gas das Unternehmenskonzept zu ihren Gunsten zu wandeln. Aufsichtsrat und IG-Metall-Vorstand Jürgen Kerner (49) hält den Fall sogar für die „Blaupause“, wie in künftigen Restrukturierungen zu verfahren ist. „Konflikt und Konzepte, diese Doppelstrategie war ein riesiger Erfolg.“

Dass die IG Metall als Gestalterin heute erfolgreich ist, hat sie vor allem ihrem früheren Vorsitzenden Berthold Huber (68) zu verdanken. In den 90er Jahren erschöpften sich die Metaller darin, unternehmerisches Handeln arbeitsmarkt- und sozialpolitisch zu flankieren. Huber aber wollte echten Einfluss.

Während der Siemens-Korruptions - affäre ergriff er seine Chance. Der da - malige Aufsichtsratsvize half Peter Löscher in den CEO-Job und etablierte die IG Metall als Krisenreaktionskraft. Die schleichende Zer - legung des Konzerns in einzelne Geschäftsbereiche (samt Börsengang) unter Kaeser trägt sie heute mit – nur die Mitbestimmung darf nicht „zerfleddern“.

Wie bei Siemens hat Huber auch bei VW in schwerer Zeit Verantwortung übernommen, wurde zwischenzeitlich sogar Chefaufseher, nachdem Ferdinand Piëch im Machtkampf mit Ex-Chef Martin Winterkorn sein Amt niedergelegt hatte. Und seit er in der Finanz - krise mit Abwrackprämien, Kurzarbeit und Konjunkturprogrammen staatsmännisches Geschick bewies, gilt die IG Metall auch im Kanzleramt als salon- und hinterzimmerfähig.

Jetzt mimt Jörg Hofmann den Huber 4.0. Er fungierte schon als dessen engster Mitarbeiter, als der noch Bezirksleiter in Baden-Württemberg war. Man unterschätzt ihn leicht, hat er doch wenig von Hubers Esprit. Dazu sein schwäbischer Akzent und die dicke Brille, die er gelegentlich trägt, die zweifeln lässt, ob er stets den Durchblick behält. Ein charismatischer Redner ist er nicht. „Aber er ist Machtmensch und kluger Stratege“, sagt ein Arbeitgebervertreter.

Auf dem zweitägigen Transformationskongress der IG Metall Ende Oktober (Motto: „Miteinander für morgen“) versucht Hofmann mehr als 600 Betriebsräte und Vertrauensleute hinter sich zu bringen. Am Tagungsort, im Bonner Plenarsaal, thront über allem der Bundesadler, „erotisch rot beleuchtet“, wie Vizechefin Christiane Benner befindet. Deutschland, geiles IG-Metall-Land.

Um sich Klarheit über den technologischen Wandel zu verschaffen, will Hofmann die Republik neu vermessen. In einem „Transformationsatlas“ sollen ab 2019 die Strategien und neuen Geschäftsmodelle für jeden Betrieb erhoben werden. Hofmann will sie regional und nach Branchen bündeln, schließlich bundesweit zusammenführen.

Früher hätte man das als Planwirtschaft verlacht, heute ist es ein datengetriebener Ansatz. Man werde Druck machen, nachjustieren, mit Investitionen, Qualifizierung, regionalen Strukturhilfen.

Ein Drittel der Betriebe hat sich überhaupt noch nicht mit digitalen Technologien beschäftigt, hat das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung herausgefunden.

Hofmann findet das „skandalös“. „Wer heute keine Idee hat, wie es morgen weitergeht, der ist fehl am Platz“, schimpft er. „Wir müssen in das Steuer hineingreifen, können dies nicht den Arbeitgebern überlassen.“

„Geradeaus ist die Wand“
Was dieser Anspruch bedeutet, offenbart sich wohl nirgendwo so deutlich wie bei ThyssenKrupp. Der Industriekonzern bot über Monate ein jämmerliches Bild: zerstrittene Großaktionäre (Finanzinvestor Cevian, Krupp-Stiftung), ein forscher Hedgefondsaktivist (Elliott). Vorstandschef Heinrich Hiesinger ging entnervt, Ober - aufseher Ulrich Lehner, im Ego schwer gekränkt, ebenso. In dieser Phase übernahm Markus Grolms (47) die Regie.

Der stellvertretende Vorsitzende des Aufsichtsrats ist Gewerkschaftssekretär bei der IG Metall in Frankfurt, hat Sozialpsychologie studiert und sich zum Konflikt - berater ausbilden lassen. Beides hilft im Eitelkeitendrama in Essen.

Elliott? „Die können nur Exit, wir sind die wahren Aktivisten“, sagt Grolms. Die Entwicklung einer Unternehmensstrategie hält er jedenfalls für die ureigene Aufgabe der Arbeitnehmervertreter.

Als Hiesinger die Stahlfusion mit dem Tata-Konzern vorantrieb, beharrte Grolms auf einem eigenen Wirtschaftsprüfergutachten. Er glaubte nicht, dass der Konzernumbau mit der Fusion erledigt sei.

Schon vor einem Jahr diskutierte er Teilungsszenarien; vier Tage ging er an seinem Heimatort Wesel mit Investmentbankern und Experten der Hans-Böckler-Stiftung in Klausur. Er fragte: Wie würden wir als Elliott ThyssenKrupp knacken? Die Antwort: Mit der Abspaltung der gewinnstarken Aufzugsparte. Das wollte Grolms verhindern.

Als Lehner hinwarf, weil ihm die Investoren zu sehr zusetzten, war Grolms „megaangefressen“. Solche Konflikte müsse man durchstehen. Die Arbeitnehmer könnten sich schließlich auch nicht davonstehlen.

Stattdessen übernahm er selbst kommissarisch das Gremium, auch weil andere Aufseher sich wegduckten („Die wollten keine Spritzer an der Jacke“). Am 31. Juli rief er im Corporate Office an: Morgen fange er an, im Büro von Lehner. Klare Ansage.

Man riet ihm: „Wir fahren jetzt mal ein paar Wochen geradeaus.“

Hielt Grolms für eine Scheißidee: „Geradeaus ist die Wand.“ Er startete die Suche nach einem neuen Vorstandschef und einer Strategie.

CFO Guido Kerkhoff legte einen Teilungsplan vor, der auch Grolms’ Handschrift trug – und Kerkhoff zum Chef qualifizierte.

In diesem Gemenge ist es kein Nachteil, im Vorstand einen der seinen zu haben. Personaler Oliver Burkhard war IG-Metall-Großfunktionär, leitete den Bezirk NRW und ist heute Partner der Ex-Kollegen.

Gemeinsam steuern sie den Laden, weil sonst keiner steuert. „Die Gewerkschaft hat in Essen die Macht übernommen“, sagt ein Aufsichtsrat der Kapitalseite. Und ist recht froh darüber. Derlei Lob beeindruckt Großtaktiker Grolms nicht. „Bärchen- Stempel“, sagt er.

Natürlich ist die IG Metall nicht plötzlich ein durch und durch smarter Verein. Sie leidet an inneren Unzulänglichkeiten, ist häufig bürokratisch, bleibt eine Großorganisation mit 155 Geschäftsstellen in 7 Landesbezirken, mit ehren- und hauptamtlichen Mitarbeitern, Vertrauensleuten, Betriebsräten und -betreuern, Ortsvorständen, Beiräten. Dass die wirklich vollumfänglich wissen, wie die deutsche Wirtschaft für die Zukunft aufzustellen ist, scheint unwahrscheinlich. Aber sie schreiten voran.

Intellektuell und taktisch hat die IG Metall zugelegt, um die neuen Hauptrollen professioneller und selbstgewisser spielen zu können. Der Vorstand hat sich die Konzernwelt aufgeteilt: Hofmann (Auto), Kerner (Elektronik, Luftfahrt), Wolfgang Lemb (Maschinenbau). In der Zentrale laufen die Manage mentinterna aus Zigtausenden Betrieben zusammen und werden systematisch ausgewertet. So erkennen sie frühzeitig Branchentrends oder Änderungen im Verhalten chinesischer Investoren. Hofmann spricht von „Schwarmintelligenz“.

Die Ressorts Strategie, Betriebsund Industriepolitik sind enorm gewachsen. Betriebsräte lernen in sieben hauseigenen Bildungszentren. Im neuen House of Labour in Frankfurt (Kosten: rund zehn Millionen Euro) können Gewerkschafter spätestens ab 2020 den Master in BWL machen; Stiftungslehrstühle für Ingenieure in Aachen und Karlsruhe sind geplant.

Masterminds im Hintergrund
Oberboss Hofmann arbeiten außerdem zwei Masterminds zu. Tanja Smolenski (45) leitet die wichtige Grundsatzabteilung, die Hofmann nach Berlin verlegte. Die Volkswirtin ist gesellschaftspolitische Vordenkerin, entwirft Szenarien (Industrie 2030), hält als Leiterin des Hauptstadtbüros den Draht zur Politik.

Frank Iwer (59), ebenfalls Volkswirt, ist das Auto-Brain der IG Metall. Er leitet das Ressort strategische Planung, ist Buddy von Hofmann, hat ihm sieben Jahre in der Bezirksleitung Baden-Württemberg assistiert. Wann immer ein Mobilitätskonzept ansteht, muss Iwer ran.

Derart präpariert fällt es der IG Metall nicht schwer, sich als Antriebswelle der Branche zu gerieren. Die Öffentlichkeit misstraut den Unternehmen, das Kanzleramt moderiert, führt aber nicht. Ob CO₂- Pläne der EU oder Strategien zur Elektromobilität: Stets haben vor allem die Metaller die Ideen geliefert, die Diskussion geprägt.

Das wichtigste industriepolitische Vorhaben haben Hofmann, Iwer und einflussreiche Betriebsräte seit 2014 immer wieder ventiliert: den Bau von Batteriezellenfabriken für Elektroautos, um nicht von Lieferanten aus China und Korea abhängig zu werden. Hofmann sprach mit Kanzlerin und Ministern, hatte den damaligen Wirtschaftsminister Sigmar Gabriel (SPD) früh auf seine Seite gebracht, doch der fand keine Finanzierung für die Idee.

Anfang 2018 schien die Sache reif, nur die Autohersteller bremsten: Bosch scheute das Investment, Daimler-Chef Dieter Zetsche glaubte, er könne die Zellen billig ein kaufen. Manche Industrievertreter wollten auf die nächste Batteriegeneration warten, um dann einen Technologievorsprung zu haben. „Die haben sich die Welt schöngeredet“, sagt Hofmann.

„Wenn man am Anfang einer Marktentwicklung nicht dabei ist, kommt man beim nächsten Technologiesprung nicht mehr hinein.“

Nun kommt Bewegung in die Sache (siehe Kasten „Volle Ladung Industriepolitik“ Seite 95). Die IG Metall scheint erreicht zu haben, was sie wollte. Sie hat den Bossen und Politikern gezeigt, wo es hingeht, wo investiert werden sollte.

Und sie dominiert nicht nur die Inhalte; sie bestimmt auch mit, wer als Aktionär genehm ist. Als Airbus die Technologiefirma Hensoldt verkaufen wollte, ließ sich die IG Metall in gleichlautenden Vereinbarungen von den Interessenten erst Beschäftigung und Standorte zusichern.

Bei der sächsischen Waggon - baufirma Niesky sperrte sie sich gegen den erneuten Verkauf an Finanzinvestoren, nachdem die Firma unter der Heuschrecke Quantum insolvent geworden war. Mit jedem der vier Interessenten führten die Metaller Vorstellungsgespräche. Bei Volkswagen kämpfte die IG Metall sogar mit dem Management gegen unliebsame Eigner auf Zu - liefererseite. In Wolfsburg sind die Beziehungen zur Konzernführung ohnehin so eng, als säße man zu fünft in einem VW-Käfer. Selbst unter dem neuen Chef Herbert Diess, erst auf Konfliktkurs, haben sich die beiden Seiten der Macht auf einen sehr speziellen Waffenstillstand verständigt: Betriebsratsboss Osterloh half Diess auf den Posten, dafür durfte er seinen Vertrauten Gunnar Kilian zum Personalvorstand machen – und der versteht sich blendend mit Aufsichtsrat Hofmann.

Mit knallhartem Powerplay drängten VW und IG Metall die bosnischen Hastor-Brüder (Prevent) aus der Zulieferfirma Grammer. Bei der Prevent-Beteiligung Neue Hal - berg-Guss droht nun der nächste Großeinsatz.

Kapitalanleger tun gut daran, den Investorenkodex der IG Metall zu paraphieren, wollen sie deren Unterstützung. Ende 2017 aufgelegt, verpflichten sich die Unternehmen darin unter anderem dazu, die Metaller frühzeitig in den M&A-Prozess einzubinden und die Rechte der Beschäftigten zu respektieren. Wie selbstverständlich spielen die Gewerkschafter inzwischen in der Welt des großen Geldes mit. Ein Paradigmenwechsel, wie folgende Anekdote zeigt: Als ein Konzern - betriebsrat neulich zum Beratungsgespräch im Büro eines Frank furter M&A-Spezialisten aufschlug, fragte der: Waren Sie schon mal in der Gegend? Antwort: Ja, als ich gegen die Bankenmacht demonstriert habe.

DIE GEWERKSCHAFT HAT BEI THYSSENKRUPP IN ESSEN DIE MACHT ÜBERNOMMEN. Ein Aufsichtsrat der Kapitalseite

DER TAKTIKER

Die Straße spielt nicht mehr die Rolle von früher. IG-Metaller Markus Grolms hat Thyssen- Krupp vom Aufsichtsrat her geführt.

Grenzen der roten Macht
Gezielt nutzt die IG Metall fremde Expertise. Die Bilanzanalysen der Hans-Böckler-Stiftung bilden die Know-how-Basis. Externe Helfer kommen je nach Lage hinzu: Unternehmensberater, Juristen, Investmentbanker (siehe Kasten „Netzwerk aus Profis“ oben). Jürgen Kerner, oberster Kapitalmarktbeauftragter der IG Metall (dessen Titel „Hauptkassierer“ erinnert eher an einen Kleingartenverein), organisiert einbis zweimal im Jahr Treffen mit Private- Equity-Häusern der KKR-Liga.

Als Glücksgriff sieht man den fallweisen Einsatz von Rainer Langel. Der Europa-Chef des Finanzdienstleisters Macquarie, einer der erfolgreichsten Dealmaker des Landes, wurde noch von Huber angeworben, als der Rat bei der Porsche-Attacke auf VW brauchte. Seitdem ist Langel „in sehr vertrauensvollem Dialog“ mit den Metallern, beriet etwa Grolms, als ThyssenKrupp seine Edelstahlsparte verkaufte; auch bei der Aufspaltung des Konzerns assistierte er.

Und doch ist auch die Macht der IG Metall nicht allumfassend. Sobald sie das vertraute Terrain verlassen muss, gelangt sie schnell an Einflussgrenzen. Die transatlantische Fusion Linde-Praxair haben IG Metall und die Partnergewerkschaft BCE massiv bekämpft. Am Ende reichte es nur zu „konzertiertem Unmut“ (Hofmann); die Firma wird künftig aus den USA geführt, im Aufsichtsrat sitzt kein einziger Arbeitnehmervertreter mehr.

Und ob aus dem deutsch-französischen Bahntechnikbündnis Siemens- Alstom etwas wird, eine Art Airbus auf Schienen, ist längst nicht ausgemacht. Die Metaller sehen darin die industriepolitische Antwort auf die Konkurrenz aus China, um eine Branche mit ehemals hunderttausend Beschäftigten in Europa zu halten. Doch die EU-Wettbewerbshüter haben Bedenken. Und gegen die eiserne Kartelllady Margrethe Vestager können selbst versierte Metallurgen wenig ausrichten.

Vielleicht hilft dann nur der gute alte Arbeitskampf. So wie in Görlitz, wo der zweite große Arbeitgeber der Region, der Zug hersteller Bombardier, Jan Otto Sorgen be reitet. Der Standort soll zwar erhalten bleiben. Aber was ist diese Zu - sage wert? Der Eigentümer sitzt in Kanada. Otto hatte es schon mit drei Deutschland-Chefs zu tun. Er hat ein Produktionskonzept vor geschlagen, wie Bombardier, statt jeden Waggon einzeln zu entwickeln, das in der Autoindustrie bewährte Baukastensystem nutzen kann, um Kosten zu senken – als ob er von McKinsey käme.

Wenn nichts geht, will er mit seinen Leuten wieder raus auf die Straße. Die „Wall of Solidarity“ steht noch. Gegenüber vom Werk hängen Plakate am Zaun. Die örtliche Hanfund Drahtseilerei bekundet ihren Beistand, die Tanzschule Matzke („Gemeinsam in eine sichere Zukunft tanzen“), die besonders schlagfertige VHS („Bringt euer Management auf Kurs!“). Dazwischen in einzelnen Buchstaben: W-a-g-g-o-n-b-a-u-b-l-e-i-b-t!

AUTO-BRAIN Frank Iwer entwirft für die IG Metall die Pläne für die wichtigste Branche.

BERLINER BRÜCKE Tanja Smolenski leitet das Hauptstadtbüro. Ihre Mission: industriepoli - tische Szenarien.


Fotos: Gene Glover für mm, Zuma Press / action presss, Frank Beer / Wirtschaftswoche

Fotos: imago, action press, Anja Wiese