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FÜHRUNGSSTILE: DEMOKRATISCH ODER AUTORITÄR?


Harvard Businessmanager Sonderheft - epaper ⋅ Ausgabe 1/2019 vom 04.12.2018

Mehr als eine Million Nachdrucke hat die Harvard Business Review von diesem Klassiker seit der Erstveröffentlichung im Jahr 1958 verkauft. Er hilft Managern zu entscheiden, wie viel Verantwortung sie in welcher Situation an ihre Mitarbeiter abgeben sollten.


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Bildquelle: Harvard Businessmanager Sonderheft, Ausgabe 1/2019


„Ich gebe die meis ten Pro bleme in die Hände mei nes Teams und übertrage mei nen Mit ar bei tern die Verantwortung. Ich selbst bin eher ein Ka ta ly sa tor und spiegle die Ge fühle und Ge dan ken der Leute, sodass sie sie besser verstehen können.“


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„Wenn ich mich für eine be stimm te Marsch -route ent schieden habe, setze ich alles dar an, den Mitarbeitern meine Ideen so gut wie mög lich zu ver mitteln.“


„Ich werde dafür be zahlt zu füh ren. Wenn ich viele andere Leute die Ent schei dun gen fäl len las se, die ich eigentlich selbst tref fen muss, bin ich mein Geld nicht wert.“


„Ich ver fahre nach dem Grund satz, dass et was an ge packt und er le digt wer den muss. Mit Mee tings will ich keine Zeit ver geu den. Ir gendje mand muss hier sa gen, wo es langgeht – und ich denke, das sollte ich sein.“


Jede die ser Aus sa gen steht für eine ganz be stimmte An sicht über gute Füh rung. Jede Aus sage ließe sich auch durch Erfahrungen, Fak ten und theo re ti sche Prin zi pien un ter -mau ern; trotz dem schei nen die fünf State ment s mi tein an der un ver ein bar zu sein. Solche Wi der -sprüche wei sen auf ein Füh rungs di lem ma hin, in dem sich viele Manager heutzutage befinden.

EIN NEUES PROBLEM

In den vergangenen Jah ren ist ein Pro blem immer mehr in den Mit tel punkt des In ter es ses ge rückt: Wie kann ein mo der ner Ma na ger im Um gang mit sei nen Un ter ge be nen „ de mo kra tisch“ sein, aber gleich zei tig die not wen dige Au to ri tät und Kon -trolle über die Or ga ni sa tion behalten, für die er ver ant wort lich ist? Zu An fang un se res Jahr hun -derts war die ses Pro blem weit we ni ger akut. Der er folg rei che Top ma na ger wurde ge ne rell als je -mand ange sehen, der über Intelligenz, Ideenreichtum und In itia tive ver füg te und die Fä hig keit be saß, schnelle (und im All ge mei nen klu ge) Ent -scheidungen zu treffen sowie seine Unterge benen zu in spi rie ren. Sei ner zeit war die Welt nach An -sicht der meis ten Leute in „Leader“ und „Fol -lower“ aufge teilt.

Ein neuer Fokus. Ganz all mäh lich ent wi ckelte sich aus den So zi al wis sen schaf ten her aus je doch das Kon zept der Grup pen dy na mi k, das die Mit -glie der eines Teams in den Mit tel punkt rück te, anstatt nur den Anführer her aus zu strei chen. Die so zi al wis sen schaft li che For schung jener Zeit betonte be reits, wie wichtig es ist, Mit ar bei ter am Entscheidungsprozess direkt zu beteiligen. Immer mehr Un ter su chun gen widerlegten die Ef fi zi enz einer hoch gra dig au to ri tären Füh rung. Gleich -zeitig fanden Pro ble me der Mo ti va tion und der zwi schen mensch li chen Be zie hun gen immer größere Be ach tung. Aus den Trai nings la bors für Grup pen ver hal ten, die im gan zen Land entstanden, gingen viele der neuen Vorstellungen von Füh rung hervor, die nach und nach an Einfluss gewannen. Diese spe zi ell fürs Ver hal tens trai ning ent wi ckel ten La bors waren mit größ ter Sorg falt kon zi piert, um Menschen die volle Be tei li gung am Entscheidungsprozess aus erster Hand zu vermitteln. Die für diese Ver su che ausgesuchten „Anführer“ spielten ihre eigene Machtbefugnis mit voller Absicht herunter und versuchten auf diese Weise, die Teil neh mer der Trai nings grup pen im La bor -ver such selbst für die Ent wick lung ihrer Ziele und Me tho den ver ant wort lich zu ma chen.

Viel leicht war es unvermeidlich, dass ei nige Teilnehmer der neuen Füh rungs se mi na re diese Art der Führung als wahrhaft demokratisch erachte ten und mit dem fes ten Ent schluss nach Hau se gin gen, im eigenen Unternehmen künf tig un -einge schränkt die partizipative Entscheidungsfindung zu praktizieren. Und wenn ihre Vorge setzten eine Ent schei dung fäll ten, ohne zuvor ein Mee ting einzuberu fen, betrachteten sie dies als autoritäres Ver hal ten. Für manche wurde das Mee ting zum ei gent li chen Sym bol de mo kra ti scher Un ter neh -mens füh rung – und je we ni ger die Fir men spit ze lei tend in das Mee ting ein griff, desto de mo kra ti -scher war es in ihren Augen. Ei nige en thu sias ti -sche Absolventen dieser Führungstrainings machten es sich zur Ge wohn heit, Füh rungs ver hal ten als ent we der „de mo kra tisch“ oder „au to ri tär“ zu kate go risieren. Chefs, die zu viele Entscheidungen selbst fäll ten, galten als au to ri tär, und ihr be stim -mendes Führungsverhalten wurde oft ausschließlich ihrer Persönlichkeit zuge schrieben.

Neue Erfordernisse. Was ist nun bei all die sen wissenschaftlichen Erkenntnissen und den darauf aufbauenden Trainingsseminaren in Human Re lati ons her ausgekommen? Das Stereotyp der ef fek -ti ven Füh rungs per sön lich keit steht zunehmend infrage. Entsprechend unwohl fühlen sich moderne Manager angesichts dieser Entwicklung.

Viel fach sind sie sich nicht mehr si cher, wie sie sich ver hal ten sollen. Zu wei len sind sie hin- und hergerissen zwischen Führung mit starker Hand und Führung am lan gen Zügel. Manch mal werden sie durch neue Er kennt nis se auch in eine be -stimmte Richtung ge dräng t („Eigent lich sollte ich das ganze Team bei die ser Ent schei dung einbe -ziehen“), wäh rend ihre Er fah rung ihnen bedeutet, lieber an de re Wege zu ge hen („Tat säch lich durchdringe ich selbst das Pro blem bes ser als meine Mitar bei ter, also sollte ich die Ent schei dung al lein tref fen“). Sie können nicht mit Be stimmt heit sa gen, wann eine Grup pen ent schei dung wirk lich an ge mes sen ist und wann sie ein Mee ting nur ansetzen, um sich von ihrer eigenen Verantwortung für eine Ent schei dung entbinden zu lassen.

Zweck un se res Bei tra gs ist es, Ma na gern ei nen Verhaltensrahmen zu liefern, der sich als hilfreich beim Umgang mit diesem Füh rungs di lemma erweisen kann. Als Ers tes wer den wir ver schie de ne Füh rungs mus ter be trach ten, die ein Ma na ger beim Um gang mit sei nen Un ter ge be nen nutzen kann. Dann wer den wir uns den Fra gen zu wen -den, die sich aus diesen Ver hal tens mus tern ergeben. Ei nige Bei spie le: Wie wich tig ist es, dass die Un ter ge be nen wis sen, wel chen Füh rungsstil ein Ma na ger in einer be stimm ten Si tua tion einsetzt? Wel che Fak to ren sollten Manager bei der Wahl ihres Füh rungsstils be rück sich ti gen? Welchen Einfluss haben ihre lang fris ti gen Ziele verglichen mit ihren kurz fris ti gen?

VERHALTENSMUSTER

Die Grafik „Kontinuum des Führungsverhaltens“ (siehe Seite 97) zeigt das Spek trum mög li cher Füh -rungs stile. Jede Ver hal tens weise ist cha rak teri -sier t durch das Maß an Au to ri tät, das der Ma na ger aus übt, und durch den Frei heits rah men, den er sei nen Un ter ge be nen bei der Ent schei dungs fin -dung ein räumt. Die Ver hal tens wei sen ganz links kenn zeich nen Ma na ger, die starke Kon trol le aus -üben, wäh rend ganz rechts jene Ma na ger zu finden sind, die sehr viel Kontrolle an ihre Unter -gebenen de le gieren. Kei nes der bei den Ex treme ist je doch ab so lut; Au to ri tät und Frei heit wer den immer begrenzt sein.

Be trach ten wir nun die ein zel nen Ver hal tens -mus ter in die sem Kon ti nuum etwas nä her.

Der Manager fällt eine Entscheidung und gibt sie bekannt. In die sem Fall stellt der Chef das Pro -blem fest, zieht eine Reihe mög li cher Lö sun gen in Er wä gung, wählt eine aus und gibt den Un ter ge be -nen sei nen Ent schluss be kannt, damit diese ihn umsetzen. Dabei kann er be rück sich ti gen, was sie ver mut lich von sei ner Ent schei dung hal ten oder dar über den ken; er kann es aber auch las sen. Jedenfalls bie tet er ihnen kei ne Mög lich keit, di rekt am Ent schei dungs pro zess teil zu neh men. Druck und Zwang kön nen dabei ein ge setz t o der angedeutet wer den, müs sen es aber nicht.

Der Manager „verkauft“ seine Entscheidung.

Hier über nimmt der Ma na ger, wie im vo ri gen Bei -spiel, die Ver ant wor tung dafür, das Problem zu identifizieren und eine Entscheidung zu treffen. Statt den Ent schluss je doch ein fach be kannt zu ge ben, geht er einen Schritt wei ter und versucht die Un ter ge be nen zu über zeu gen. Er weiß sehr wohl, dass der Ent schlus s bei einigen von ihnen Wi der stand aus lö sen könn te. Deshalb versucht er diesen zum Bei spiel da durch zu über win den, dass er erklärt, welche Vorteile die Mit ar bei ter von seiner Entscheidung haben.

Der Manager präsentiert seine Ideen und bittet um Fragen. Auch hier haben wir es mit einem Vor ge setz ten zu tun, der be reits zu einem Ent -schluss ge kom men ist und sich nun um Zustimmung für seine Ideen bemüht. Dabei bietet er seinen Un ter ge be nen jedoch auch die Mög lich keit, tiefe ren Ein blick in seine Denk weise und seine Absich ten zu neh men. Nach dem er seine Ideen präsentiert hat, bit tet er um Fra gen, damit seine Mit ar bei ter besser verstehen, was er mit sei nem Ent schluss be wir ken möch te. Diese Phi lo so phie des Ge bens und Neh mens ver setzt Ma na ger und Un ter ge bene in die Lage, die Folgen des Entschlusses gründlicher zu untersuchen.

Der Manager präsentiert eine vorläufige Ent -scheidung, die noch geändert werden kann.

Diese Verhaltensweise ge stat tet es den Unterge benen, selbst Ein fluss auf die Ent schei dung zu nehmen. Den Anstoß dafür, das Problem zu erkennen und zu diagnostizieren, gibt weiterhin der Chef. Ehe er sich mit sei nen Mit ar bei tern zu sam men -setzt, hat er das Pro blem durch dacht und für sich bereits eine Entscheidung ge fällt – jedoch nur eine vorläufige. Ehe er sie end gül tig ab seg net, legt er sei nen Lö sungs vor schlag denen vor, die er betrifft, um ihre Re ak tion zu tes ten. Dabei wird er beispielsweise sagen: „Ich möch te gern Ihre Mei - nung zu die sem Plan hören, den ich ent wi ckel t habe. Ich würde mich freu en, wenn Sie mir offen Ihre Meinung sagen. Die endgültige Entscheidung möchte ich mir allerdings vorbehalten.“

Der Manager präsentiert das Problem, holt Anregungen ein und fällt dann eine Entscheidung. Bis jetzt war es so, dass der Chef mit einer ei ge nen Lö sungsidee ins Mee ting ging. In die sem Fall je doch er hal ten zu erst die Un ter ge be nen Ge le gen heit, Lö sun gen vor zu schla gen. Die Rolle des Ma na gers er schöpft sich zunächst darin, das Problem zu identifizieren. Er könnte dabei sagen: „Wir sind mit einer Rei he von Be schwer den – aus Zeitungen und der allgemeinen Öffentlichkeit – über un sere Ser vice po li tik kon fron tier t. Was ist falsch an unserem Service? Welche Möglich keiten sehen Sie, das abzustellen?“ Bei dieser Führungsphi lo so phie än dert sich die Funk tion der Grup pe: Sie erweitert das Re pertoire der Lö sungsmöglichkei ten, auf die der Ma na ger zu rück grei fen kann. Zweck die ses Ver hal tens ist es, die Kennt nisse und Erfahrungen derjenigen zu nutzen, die an vorderster Front ste hen. Aus der er wei ter ten Liste von Al ter na ti ven, die der Ma na ger mit sei nen Un ter -gebe nen er ar bei tet hat, wählt er jene Lösung, die er als die vielversprechendste ansieht.

Der Manager steckt den Rahmen ab und fordert von der Gruppe eine Entscheidung. In die -sem Fall über trägt der Ma na ger der Gruppe das Recht, Ent schei dun gen zu fäl len (wo bei er selbst mög li cher weise Mit glied die ses Ent schei dungs -gre mi ums ist). Ehe er je doch so weit geht, hat er das an ste hende Pro blem de fi niert und die Gren -zen fest ge legt, in ner halb deren die Ent schei dung zu fäl len ist. Ein Bei spiel ist das Pro blem ei nes Parkplatzes für Werksange hörige: Der Vorge setzte entscheidet, dass die Be trof fe nen selbst über das Problem verhandeln sollen, und ruft sie zusammen. Dabei erklärt er den Mitarbeitern: „Nörd lich un se res Haupt werks be fin det sich ein un ge -nutztes Grund stück, das für weitere Be trieb s -parkplätze vor ge se hen ist. Es steht uns frei, eine Tiefga ra ge oder ein oberirdisches, mehrstöckiges Park haus zu er rich ten, so fern die Kos ten 100000 Dollar nicht überschreiten. Innerhalb dieser Grenzen kön nen wir un s für jede Lö sung ent schei den, die uns sinn voll er scheint. Wenn wir uns für einen Plan entschieden haben, wird das Un ter neh men die Mit tel be reit stel len und um set zen, was auch immer wir wollen.“

Der Manager gewährt seinem Team Entscheidungsfreiheit innerhalb vorgegebener Grenzen.

Hier haben wir es mit einem ex tre men Aus maß an Ent schei dungs frei heit für eine Gruppe zu tun. Frei hei ten die ser Art fin det man in formal ge -glieder ten Or ga ni sa tio nen nur ge le gent lich, bei -spiels weise in For schungs teams. Eine Gruppe von Ma na gern oder In ge nieu ren iden ti fi zier t bei die -sem Füh rungs mo dell zu nächst das Pro blem, ent -wi ckelt al ter na tive Ver fah ren für des sen Lö sung und ent scheidet sich für eine oder meh rere Al ter -na ti ven. Die ein zi gen Ein schrän kun gen für das Team kom men vom Vor ge setz ten des Chefs. Wenn der Chef des Teams selbst am Ent schei -dungs pro zess teil nimmt, ver sucht er da bei, nicht mehr Au to ri tät aus zuü ben als ir gend ein an de res Mit glied. Er hat sich von vorn her ein dar auf fest ge -legt, die Ent schei dung zu un ter stüt zen, die die Gruppe trifft – egal wie sie aus fällt.

SCHLÜSSELFRAGEN

Wie die Grafik „Kontinuum des Führungsverhaltens“ zeigt, können Manager sich auf verschiedene Verhaltensmuster berufen, mit denen sie die Be zie hun gen zu ihrem Team oder zu den ihnen unterstellten Individuen steuern. Ganz links in der Darstellung liegt der Schwer punkt beim Ma na ger. Im Zentrum steht, was ihn in ter es siert, wie er die Dinge sieht, wel ches seine An sich ten sind. Je weiter wir uns nach rechts be we gen, desto stärker verlagert sich das Ge wicht auf die Unterge benen – dar auf, was sie in ter es siert, wie sie die Dinge sehen, was sie den ken.

Wenn man Un ter neh mens füh rung vor die sem Hintergrund betrachtet, stellen sich mehrere Fragen. Wir wol len vier be son ders wich tige her aus -greifen:

1. Geben Chefs ihre Verantwortung auf, wenn sie sie an andere delegieren? Un se rer Mei nung nach müssen Ma na ger davon ausgehen, dass ihre Vor ge setz ten sie wegen der Qua li tät ihrer Ent -scheidungen zur Re chenschaft ziehen – unabhängig da von, ob die Ent schei dung al lein o der im Team ge fällt wur de. Des halb sollten sie be reit sein, jedes mög li che Ri siko zu tra gen, wenn sie Ent schei dungs kom pe ten zen an Un ter ge bene delegieren. De legieren be deu tet nicht, den Schwarzen Pe ter wei ter zu rei chen. Das Aus maß an Freiheit, das Vor ge setz te ihren Un ter ge be nen gewähren, kann zudem nie grö ßer sein als der Freiraum, den ihnen ihre ei ge nen Vor ge setz ten ein räu men.

2. Sollte der Manager auch dann noch am Entscheidungsprozess teilnehmen, wenn er die Verantwortung bereits delegiert hat? Ma na ger sollten diese Frage sorg fäl tig durch den ken und über ihre ei gene Rolle ent schei den, be vor sie die Gruppe be tei ligen. Sie sollten sich fragen, ob ihre Ge genwart den Prozess der Problemlösung behindert oder för der t. Es kann Fälle ge ben, in denen sie die Gruppe verlassen sollten, damit diese das Problem allein löst. Nor ma ler weise kann der Chef jedoch nützliche Ideen beisteuern und sollte deshalb als zu sätz li ches Grup pen mit glied agieren. In diesem Fall ist es allerdings wich tig, dass er sei ner Gruppe un miss ver ständ lich klarmacht, dass er lediglich ein gleich be rech tig tes Mit glied ohne Autoritätsrolle ist.

3. Wie wichtig ist es für die Gruppe, zu wissen, welchen Führungsstil der Chef einsetzt? Das macht einen großen Unterschied. Viele zwischenmenschliche Pro ble me zwischen Ma na gern und Un ter ge be nen ent ste hen dadurch, dass der Chef nicht ausreichend deutlich macht, wie er seine Au to ri tät ein set zen will. Wenn er bei spiels weise die Ab sicht hat, eine be stimmte Ent schei dun g selbst zu treffen, seine Mit ar bei ter je doch den Eindruck haben, dass er seine Kom pe tenz an sie de le -gier t hat, kann sie das sehr verwirren und verstimmen. Pro ble me kön nen auch dann ent ste hen, wenn sich der Chef einen de mo kra ti schen An -strich gibt, um die Tat sa che zu ver schlei ern, dass er be reits ei ne Ent schei dung ge fällt hat – aber hofft, dass die Gruppe sie sich zu eigen macht. Der Gruppe suggerieren zu wollen, „dass es von Anfang an ihre eigene Idee war“, ist riskant. Wir glau ben, dass es für Ma na ger we sent lich ist, ihren Untergebenen offen und ehr lich zu erklären, wel -che Rolle sie ihnen bei der Lö sung eines be stimm -ten Pro blems zu ge dacht haben und wel che Au to -ri tät sie sich selbst bewahren möchten.

4. Kann man von der Zahl der Entscheidungen, die Untergebene treffen, darauf schließen, wie demokratisch ihr Chef führt? Die bloße Zahl der de le gier ten Ent schei dun gen ist k ein präziser Indikator für das Aus maß an Ent schei dungs frei -heit, das ein Team ge nießt. Weitaus wich ti ger ist die Tragweite der Ent schei dun gen, die ein Ma na -ger seinen Unterge benen überlässt. Sicherlich hat die Ent schei dung darüber, wie die Schreibtische angeordnet werden sollen, einen ganz anderen Stellenwert als die Entscheidung, ob das Unternehmen eine neue EDV-An la ge anschafft. Auch wenn die Gruppe im ersten Fall die größtmögliche Entscheidungsfreiheit genießen sollte, wird sie kein sonderlich großes Verantwortungsge fühl verspüren. Doch wenn ein Chef seinen Untergebenen Ent schei dungs ge wal t über grundlegende EDV-Fragen zu ge steht – wenn auch nur in engen Grenzen –, zeigt er ihnen gegenüber damit ein weit größeres Maß an Vertrauen.

ENTSCHEIDUNG ÜBER DEN FÜHRUNGSSTIL

So viel also zu den Stilvarianten, die in Führungssituationen möglich sind. Wen den wir uns nun der Frage zu, wel che Füh rungs stile prak ti ka bel und wün schens wer t sind. Wel che Fak to ren oder Kräfte sollte ein Ma na ger in Be tracht zie hen, wenn er sich auf einen Führungs stil fest legt? Drei Fak to -ren sind von besonderer Be deutung: Kräfte, die in Ma na gern wir ken; Kräf te, die in den Un ter ge be -nen wirken; situationsbedingte Kräfte.

Wir möch ten diese Fak to ren kurz be schrei ben und zei gen, wie sie die Handlungen ei nes Ma na -gers in Ent schei dungs si tua tionen be ein flus sen. Natürlich wird der Einfluss jedes Fakto rs von Fall zu Fall va ri ie ren. Aber Ma na ger, die eine ge wisse Sen si bi li tät dafür ent wi ckelt haben, werden die Pro ble me, mit denen sie kon fron tiert sind, bes ser lö sen – und leich ter ent schei den, wel ches Füh -rungs ver hal ten für sie am besten passt.

Kräfte, die in Managern wirken

Wie sich Ma na ger in einem ge ge be nen Fall ver -halten, wird in hohem Maße von den Kräf ten be ein flusst, die in ihrer ei ge nen Per sön lich keit liegen. Natürlich werden Manager ihre Führungsprobleme jeweils auf ganz ei gene Weise se hen, vor dem Hin ter grund ihrer Aus bil dung, ihres Wis sens und ihrer Er fah rung. Ei ni ge persönlichkeits -bedingte Kräf te, die sie be ein flus sen, sol len im Fol gen den er läu ter t wer den.

1. Ihre Wertvorstellungen. Wie stark ist ihr Glau be dar an, dass auch an dere Per so nen an Entschei dun gen beteiligt werden sollten, die sie selbst be tref fen? Oder: Wie stark ist ihre Über -zeugung, dass derjenige, der dafür be zahlt wird, Ver ant wor tung zu über neh men, die Last der Ent -schei dung auch persönlich tragen muss? Je nachdem, wie stark sie vom einen oder anderen überzeugt sind, werden Manager zum lin ken oder zum rechten Ende im „Kontinuum des Führungsverhaltens“ ten die ren. Ihr Ver hal ten wird auch davon beeinflusst, wie viel Bedeutung sie der organisa to ri schen Ef fi zi enz, der in di vi du el len Entwicklung ihrer Unterge benen und dem Unternehmensge winn beimessen.

2. Ihr Vertrauen in die Untergebenen. Manager unterscheiden sich untereinander stark durch die Stärke ihres Ver trauens in an de re Men schen. Die -ser Un ter schied zeigt sich auch in der Frage, in -wieweit sie ihren Unterge benen vertrauen. Wenn ein Manager sein Team hinsichtlich eines anstehenden Problems einschätzt, wird er die Kennt -nisse und Kom pe ten zen einzelner Mitarbeiter in Be tracht zie hen. Dabei könnte er sich eine zen trale Fra ge stellen: „Wer ist am bes ten qua li fi ziert, um mit die sem Pro blem fer tigzuwer den?“ Oft wird er dabei – ge recht fer tig t o der nicht –mehr Vertrauen in seine ei ge nen Fä hig kei ten set zen als in die sei -ner Unterge benen.

3. Ihre Führungsneigung. Manche Ma na ger fühlen sich in der Rolle einer weisungsbefugten Führungspersönlichkeit wohler. Es liegt ih nen, Pro bleme selbst zu lösen und Be fehle zu er tei len. An de ren Ma na gern ist es of fen sicht lich an ge neh -mer, im Team zu ar bei ten, wo sie einen Groß teil ih rer Funk tio nen kon ti nu ier lich mit ihren Un ter -ge benen teilen.

4. Ihr Gefühl der Sicherheit in einer unsicheren Situation. Wenn Manager Kontrolle über den Ent schei dungs pro zess abgeben, sinkt damit die Vorhersagbarkeit des Re sultats. Bei einigen Managern ist jedoch das Be dürf nis, Ergebnisse voraussehen zu kön nen und in einer sta bi len Um welt zu arbeiten, ausge prägter als bei anderen. Diese Ambiguitätstoleranz betrachten Psychologen zunehmend als Schlüs sel va ria ble da für, wie Menschen mit Pro ble men fer tig werden. Ma na ger bringen diese und andere stark persönlich ge präg te Va riab -len in jede Si tua tion ein, mit der sie konfrontiert sind. Wenn sie diese Va ria blen als Kräfte er ken -nen, die – be wusst oder un be wusst – ihr Ver hal ten be ein flus sen, können sie besser verstehen, warum sie vorzugsweise so und nicht anders handeln. Allein die ses Ver ständ nis kann schon dazu bei -tragen, dass sie erfolgreicher arbeiten.

KONTINUUM DES FÜHRUNGSVERHALTENS

Kräfte, die in den Untergebenen wirken

Ehe Ma na ger sich für einen be stimm ten Füh -rungs stil ent schei den, müssen sie auch ei nige Fak to ren berücksichtigen, die das Ver hal ten ihrer Un ter ge be nen be ein flus sen. Dabei sollten sie daran denken, dass auf jeden Mit ar bei ter – genau wie auf sie selbst – viele persönlichkeitsbedingte Variablen einwirken. Au ßer dem haben alle Un ter -ge be nen eine be stimmte Er war tung, wie sich der Chef ihnen gegenüber ver hal ten soll te. (Den Be -griff „erwartetes Verhalten“ hö ren wir heut zu tage immer häufiger in Dis kus sio nen über Füh rung und Lehre.) Je bes ser Ma na ger diese Fak to ren ver stehen, desto ge nauer können sie ermitteln, wie sie selbst sich verhalten müssen, damit ihre Untergebenen besonders effektiv handeln.

Ganz all ge mein ge sagt können Ma na ger ihren Un ter ge be nen grö ßere Ent schei dungs frei hei t zuge ste hen, wenn fol gende Be din gun gen er füllt sind:

• Die Un ter ge be nen haben ein re la tiv großes Un -abhän gig keits be dürf nis. (Wie wir wis sen, unterscheiden sich Men schen stark darin, wie viel Anleitung sie wünschen.)

•Sie sind bereit, Ver ant wor tung für Ent schei dun -gen zu über neh men. (Ei nige sehen er höhte Ver -ant wor tung als Anerkennung für ihre Fä hig kei ten an; an dere befürchten, dadurch den Schwarzen Peter weitergereicht zu bekommen.)

• Ihre Ambiguitätstoleranz ist re la tiv stark aus ge -prägt. (Ei nige Mit ar bei ter be vor zu gen klare Wei -sun gen, an dere möch ten deutlich mehr Freiheiten haben.)

•Sie haben ein echtes Interesse an dem Pro blem und sehen es als wich tig an

•Sie verstehen die Unternehmensziele und identifi zie ren sich mit ih nen.

•Sie ver fü gen über das not wen di ge Wis sen und die Er fah rung, um das Pro blem zu lösen.

•Sie gehen davon aus, dass von ih nen eine Be tei li -gung am Ent schei dungs pro zess er war tet wird. (Wer auf eine Füh rung mit star ker Hand eingestellt ist und plötz lich mit der Erwartung kon fron -tiert wird, voll am Ent schei dungs pro zess mit -zuwir ken, ist angesichts dieser neuen Si tua tion oftmals ver wirrt. Mitarbeiter dagegen, die bis her große Ent schei dungs frei heit ge wohnt wa ren, ärgern sich über Chefs, die alle Ent schei dun gen selbst tref fen.)

Ma na ger werden ihre Autorität ver mut lich stärker einsetzen, wenn diese Be din gun gen nicht erfüllt sind; mitunter gibt es auch gar keine rea lis -ti sche Al ter na tive zur One-Man-Show.

Der hem mende Ein fluss vie ler Kräfte wird durch das Ver trau en, das Un ter ge bene in ihren Chef set zen, na tür lich sehr relativiert. Wenn seine Untergebenen ihn respektieren und ihm vertrauen, steht es ihm frei, sein Ver hal ten zu va ri ie -ren. Sollte er dann doch einmal eine ein same Ent -schei dun g treffen, kann er si cher sein, dass sei ne Un ter ge be nen ihn nicht als au to ri tär empfinden. Ge nauso we nig werden sie ihn als entscheidungsscheu an se hen, wenn er ge le gent lich Mitarbeiter zu Meetings einlädt. In einem Kli ma ge gen sei ti gen Re spekts und Ver trau ens wer den Ab wei chun gen von der üb li chen Pra xis ten den zi ell we ni ger als Be dro hung an ge se hen. Da durch ergibt sich für die Be ziehung zwischen Chef und Mitarbeiter ein weitaus größeres Maß an Flexibilität.

Situationsbedingte Kräfte

Zu den Kräf ten, die in den Ma na gern selbst oder in ihren Mitarbeitern wirken, kommen Faktoren hinzu, die aus der all ge mei nen Si tua tion entstehen un d das Ver hal ten der Ma na ger eben falls be ein -flus sen. Die entscheidenden um feld be ding ten Einflüsse haben entweder mit dem Unternehmen selbst zu tun, mit der Mit ar bei ter grup pe, der Art des je wei li gen Pro blems oder mit dem Zeit druck. Be trachten wir diese nun ausführlicher.

Art des Unternehmens. Wie Einzelpersonen auch besitzen Unternehmen Werte und Tra di -tionen, die das Ver hal ten der Mitarbeiter zwangs -läufig beeinflussen. Manager, die neu in ein Unternehmen kommen, werden schnell entdecken, dass be stimmte Ver hal tens wei sen in Ordnung sind, an dere da ge gen nicht. Und sie werden bemerken, dass sie vermutlich Probleme bekommen, wenn sie vom allgemein akzeptierten Sche ma abweichen.

Diese Werte und Tra di tio nen kommuniziert das Unternehmen auf verschiedenen Wegen: Stellenbeschreibungen, Erklärungen zur Unternehmenspo li tik, öf fent li che State ments des Topmanagements. Ei ni ge Un ter neh men sind beispielsweise der Ansicht, dass die ideale Führungskraft dy na -mi sch, ein falls rei ch, entscheidungsfreudig und über zeu gend sein müsse. In an de ren Un ter neh -men wiederum legt man grö ße res Ge wicht auf Human Relations, also auf die Fä hig keit, erfolgreich mit anderen Men schen zu sam men zu ar bei -ten. Al lein die Tat sa che, dass seine Vor ge setz ten ein Konzept für das Ideal einer guten Führungskraft ha ben, wird den Ma na ger vermutlich ans eine oder andere Ende des Verhaltenskontinuums be we gen.

Zudem wird die Intensität der Mitarbeiterbe -teiligung von verschiedenen Variablen be ein -flusst, zum Bei spiel von der Größe der Arbeits ein -hei ten, ihrer geo gra fi schen Ver tei lung und dem Grad der konzernübergreifenden und -in ternen Sicherheit, die für das Er rei chen lang fris ti ger Un -ter neh mens ziele er for der lich ist. So könnte ein auf viele weit voneinander entfernte Standorte ver teil tes Un ter neh men in der Praxis einen par ti -zi pa ti ven Ent schei dungs stil wohl kaum rea li sie -ren, auch wenn dieser grund sätz lich erwünscht wäre. Ebenso kann die Größe einzelner Unternehmenseinheiten oder die Not wen dig keit, Pläne ver -trau lich zu be han deln, dem Chef keine an dere Wahl las sen, als strikte Kon trollen aus zuü ben – auch über das von ihm ge wünschte Maß hin aus. Fak to ren wie diese kön nen die Flexibilität eines Ma na gers, sich auf dem Ver hal tens kon ti nuum hin- und herzubewe gen, erheblich einschränken.

Gruppeneffektivität. Ehe ein Chef seinen Un -ter ge be nen Ent schei dungs ver ant wor tung über -trägt, sollte er sich fragen, wie gut diese als Gruppe oder Ein heit zu sam men ar bei ten. Ein wichtiger Faktor dabei ist, welche Er fah rung die Gruppe bis -her mit Team work ge sam mel t hat. Ge ne rell kann man davon aus ge hen, dass sich in einer Grup pe, die be reits seit ei ni ger Zeit als Team funk tio nier t, be stimmte Ge wohn hei ten der Zusammenarbeit entwickelt ha ben. Dadurch kann sie Probleme effektiver lösen als eine neu zusammengestellte. Es ist auch zu er war ten, dass ein Team, dessen Mitglieder einen ähnlichen Wer de gang und ähnli che In ter es sen haben, schnel ler und leich ter zu sam -men ar bei tet als eines mit sehr unterschiedlichen Mitgliedern, weil die Kom mu ni ka ti ons pro bleme dort vermutlich we ni ger kom plex sind. Ein weiterer Schlüsselfaktor ist das Selbst ver trau en, das die Team mit glie der in ihre Problemlösefä hig keit setzen. Und schließlich üben auch Va ria blen wie Zusam men ge hö rig keits ge fühl, Toleranz, ge gen -sei tige Ak zep tanz und ein gemeinsames Ziel einen unterschwelligen, aber wichtigen Einfluss auf die Funk ti onsfähig keit ei ner Gruppe aus

Das Problem selbst. Oft bestimmt schon die Art des Pro blems, inwieweit Ma na ger Au to ri tät an ihre Un ter ge be nen de le gie ren können. Natürlich werden sie sich fragen, ob ihre Mitarbeiter über das notwendige Wissen verfügen. Denn wer Mitarbeitern eine Aufgabe überträgt, für die ihre Erfahrung nicht ausreicht, erweist ihnen einen Bärendienst. Weil die Pro ble me in großen oder wachsenden Branchen zunehmend Spezi al kennt -nisse aus vie len ver schie de nen Be rei chen er for -dern, könn te man meinen, dass deren Ma na ger dringend nach Unterstützung bei der Problem -lösung suchen. Das ist jedoch nicht immer der Fall. Mitunter erfordert ge rade die Kom ple xi tät des Pro blems, dass nur eine ein zige Per son es löst. Wenn bei spiels weise ein Ma na ger die meis ten Hin ter grund da ten und Fak ten zu einer bestimmten Frage zur Hand hat, kann es für ihn einfacher sein, das Pro blem selbst zu durch den ken, an statt sei nem Team alle relevanten Hintergrundinformationen zu geben. Dabei muss er sich natürlich eine wichtige Frage stellen: „Habe ich wirk lich die Meinungen aller Mitarbeiter ge hört, die über ausreichende Kennt nisse ver fü gen, um zur Lö sung des Problems beizutragen?“

Zeitdruck. Die s ist vermutlich die Be las tung, die Ma na ger am deut lichs ten spüren (ob wohl es sich manchmal auch nur um bloße Ein bildung handelt). Je stärker sie die Notwendigkeit empfinden, so fort eine Ent schei dung zu fäl len, de sto schwie ri ger wird es, an dere noch am Entscheidungsprozess zu be tei li gen. In Unternehmen, die sich in einem andauernden Krisen zustand be -finden und ständig an Sofortpro gram men ar bei -ten, wird man wohl immer Ma na ger fin den, die mit einem hohen Grad an Au to ri tät agie ren un d ih ren Un ter ge be nen nur re la tiv wenig Ent schei -dungs frei heit las sen. Bei geringerem Zeit druck ist es sehr viel leichter, Au to ri tät zu de le gie ren und die Un ter ge be nen in den Ent schei dungs pro zess einzubeziehen.

Das also sind die we sent li chen Kräf te und Fak -to ren, die in jeder Si tua tion auf Ma na ger ein wir ken und ihr taktisches Verhalten gegenüber Unterge benen beeinflussen. Idealerweise legen sie jederzeit ein Ver hal ten an den Tag, das es ihnen ermöglicht, ihre kurzfristigen Ziele möglichst effektiv zu er -reichen – im Rahmen der vorge ge benen Grenzen.

LANGFRISTSTRATEGIE

Während Manager in ihren Unternehmen an den Problemen arbeiten, die täglich entstehen, können sie ihren Führungsstil nicht immer wieder neu und flexibel gestalten. Sie müssen die oben beschriebenen Kräfte berücksichtigen und im Rah men ihrer Be schränkungen das Beste daraus machen. Wenn sie a ber um Mo na te, viel leicht sogar Jahre vor aus -schauen, können sie ihre Denk weise von der reinen Taktik hin zur langfristigen Strategie ver än dern. Sie brauchen sich dann nicht mehr an die ge nann ten Kräfte ge fes selt zu füh len, sondern können viele von ihnen als veränderliche Größen ansehen, über die sie ein ge wis ses Maß an Kon trolle besitzen. So ist es ihnen zum Bei spiel mög lich, selbst neue Ein -sich ten zu gewinnen o der sich neue Fähigkeiten anzueignen, einzelne Unterge bene weiterzubilden oder das ihnen un ter stellte Team Er fah run gen im Entscheidungsprozess sammeln zu lassen.

Beim Ver such, diese Variablen zu ver än dern, stehen Ma na ger je doch vor ei ner schwierigen Frage: Von wel chem Punkt des Kon ti nu ums der Führungsstile aus sollen sie agieren? Die Antwort darauf be ruht größ ten teils auf einer wei te ren Frage: Welches sind meine Ziele? Nehmen wir einmal an, dass sich die meis ten mo der nen Ma na ger die selben Ziele set zen, wenn sie ihre Auf merk -sam keit ein mal nicht den täg li chen Zwän gen widmen müssen. Fünf lang fris ti ge Ziel e dürf ten All gemeingültigkeit haben:
1. Das Mo ti va ti ons le vel der Mit ar bei ter an he ben.
2. Die Be reit schaft der Un ter ge be nen vergrößern, Än de run gen zu ak zep tie ren.
3. Die Qua li tät aller Ma na ge men tent schei dun gen ver bes sern.
4. Teamwork und Arbeitsmoral weiterentwi ckeln.
5. Die in di vi du elle Ent wick lung der Mit ar bei ter för dern

In den vergangenen Jahren wurden Ma na ger mit ei ner wah ren Flut von Ratschlä gen über schüt -tet, wie sie diese lang fris tig an ge leg ten Ziele er -reichen können. Und so ver wun dert es kaum, dass sie oft genug ver wirrt und ver är ger t sind. Den noch gibt es ei nige Richt li ni en, de nen sie bei der Ent -scheidungsfindung folgen können.

Ein Führungsverhalten, das die Untergebenen in den Mittelpunkt stellt, hat nach Ansicht der meisten Forscher und auch nach unserer eigenen Erfahrung größtenteils den Zweck, die oben erwähnten Ziele zu erreichen. Das bedeutet jedoch nicht, dass Manager sämtliche Entscheidungen regelmäßig ihren Assistenten überlassen sollten. Wer einzelnen Mitarbeitern oder der ganzen Grup -pe mehr Freiheiten gibt, als diese bewältigen können, löst bei ihnen womöglich Ängste aus und behindert eher die Zielerreichung, als sie zu vereinfachen. Aber das sollte Manager nicht davon abhalten, ihre Mitarbeiter weiterhin mit herausfordernden Freiheiten zu konfrontieren.

FAZIT

Zu sam men fas send lässt sich sa gen, dass die von un s er ar bei tete Grund satz theo rie zwei Schluss -folgerungen erlaubt: Erstens sind sich erfolgreiche Führungspersönlichkeiten der Kräfte, die ihr Verhalten beeinflussen, sehr bewusst. Sie ver stehen sich selbst sehr gut, ebenso ihre ein zel nen Mit -arbei ter, ihre Teams als Ganzes, das Un ter neh men sowie das so ziale Um feld, in dem sie agieren. Und sie sind frag los in der Lage, zu beurteilen, inwieweit ihre Unterge benen bereit sind, sich weiterzuentwi ckeln.

Doch Auf ge schlos sen heit oder Ver ständ nis allein rei cht nicht aus, was uns zur zweiten Schluss folgerung bringt: Erfolgreiche Führungskräfte sind in der Lage, angesichts dieser Erkenntnisse ihr Füh rungs ver hal ten so aus zu rich ten, dass es der Si tua tion an ge mes sen ist. Wenn eine auto ritäre Entscheidung angebracht ist, sind sie in der Lage, etwas an zuord nen; wenn die Si tua tion mehr par ti zi pa ti ve Frei heit ver langt, können sie diese ebenfalls ge währen.

Erfolgreiche Manager sind also primär weder autoritäre noch permissive Führungspersön -lichkeiten. Stattdessen entwickeln sie eine hohe Treffsicherheit darin, herauszufinden, welche Kräftefaktoren das für sie aktuell passende Führungsverhalten bestimmen – und sind in der Lage, ihr Verhalten optimal auszurichten. Sie sind sowohl einfühlsam als auch fle xi bel und be -trachten die Pro bleme der Un ter ge be nen füh rung nur selten als Di lemma.

©HBP 2019 siehe Seite 112

KOMPAKT

DAS PROBLEM

Wie finden Manager das richtige Maß zwischen autoritärem Führungsverhalten und der Not -wendigkeit, ihre Mitarbeiter an Entscheidungen zu beteiligen? Diese Frage trieb Führungs kräfte schon vor 60 Jahren um, als der vorliegende Artikel erstmals erschien.

DIE LÖSUNG

Die Autoren stellen ein „Kontinuum des Führungsverhaltens“ vor, zwischen dessen Extre -men – autoritäre versus partizipative Führung – jeder Manager seinen idealen Punkt finden muss. Dabei zeigen sie, welche Kräfte von innen und außen diese Ent -scheidung beein flussen und mit welchen Metho -den sich Manager dem für sie passenden Führungsstil annähern können.

AUTOREN

ROBERT TANNENBAUM
(1915 –2003) war Organi -sationspsychologe und Professor an der Gra du -ate School of Manage -ment der University of California in Los Angeles. Gemeinsam mit Irving R. Weschler und Fred Massarik schrieb er 1961 das Buch „Leadership and Organization“.

WARREN H. SCHMIDT
(1921 –2016) war Profes -sor für Verhaltensfor -schung am gleichen Institut. Er schrieb unter anderem die Vorlage für den Film „Is It Always Right to Be Right?“, der 1970 den Oscar als bester Animations -kurzfilm gewann.


FOTOS: MÅRTEN LANGE

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