Bereits Kunde? Jetzt einloggen.
Lesezeit ca. 7 Min.

INTERVIEW: “DER BEGRIFF MACHT IST MIR SUSPEKT


Harvard Businessmanager Sonderheft - epaper ⋅ Ausgabe 1/2019 vom 04.12.2018

Will man mit jemandem über die Schattenseiten von Macht sprechen, gibt es kaum einen Besseren als René Obermann: Der ehemalige CEO der Telekom war ganz oben angelangt – und gab dann vor - zeitig sein Amt zurück. Ein Gespräch über die große Bühne, vergeudete Zeit und warum ein solides Bauchgefühl Manager zu Rockstars macht.


Artikelbild für den Artikel "INTERVIEW: “DER BEGRIFF MACHT IST MIR SUSPEKT" aus der Ausgabe 1/2019 von Harvard Businessmanager Sonderheft. Dieses epaper sofort kaufen oder online lesen mit der Zeitschriften-Flatrate United Kiosk NEWS.

Bildquelle: Harvard Businessmanager Sonderheft, Ausgabe 1/2019

Wenige Menschen haben freiwillig auf so viel Macht ver zichtet wie Sie: Von 2006 bis 2013 waren Sie CEO der Telekom, dann traten Sie vorzeitig und ohne Not zurück. Warum gibt man alles auf, für das man eine Karriere lang gearbeitet hat?
OBERMANN Viele Leute haben sich gefragt: Warum ...

Weiterlesen
epaper-Einzelheft 14,99€
Bereits gekauft?Anmelden & Lesen
Leseprobe: Abdruck mit freundlicher Genehmigung von Harvard Businessmanager Sonderheft. Alle Rechte vorbehalten.

Mehr aus dieser Ausgabe

Titelbild der Ausgabe 1/2019 von IN DIESEM HEFT. Zeitschriften als Abo oder epaper bei United Kiosk online kaufen.
IN DIESEM HEFT
Titelbild der Ausgabe 1/2019 von ESSAY: DIE GROSSE UMVERTEILUNG. Zeitschriften als Abo oder epaper bei United Kiosk online kaufen.
ESSAY: DIE GROSSE UMVERTEILUNG
Titelbild der Ausgabe 1/2019 von UMFRAGE: WIR STELLEN DIE: MACHTFRAGE. Zeitschriften als Abo oder epaper bei United Kiosk online kaufen.
UMFRAGE: WIR STELLEN DIE: MACHTFRAGE
Titelbild der Ausgabe 1/2019 von MACHT IST …. Zeitschriften als Abo oder epaper bei United Kiosk online kaufen.
MACHT IST …
Titelbild der Ausgabe 1/2019 von MACHT IST …. Zeitschriften als Abo oder epaper bei United Kiosk online kaufen.
MACHT IST …
Titelbild der Ausgabe 1/2019 von MACHT IST…. Zeitschriften als Abo oder epaper bei United Kiosk online kaufen.
MACHT IST…
Vorheriger Artikel
GESELLSCHAFT: DIE NEUEN REGELN DER MACHT
aus dieser Ausgabe
Nächster Artikel ENTWICKLUNG: DURCHSTARTEN IN PHASE ZWEI
aus dieser Ausgabe

Wenige Menschen haben freiwillig auf so viel Macht ver zichtet wie Sie: Von 2006 bis 2013 waren Sie CEO der Telekom, dann traten Sie vorzeitig und ohne Not zurück. Warum gibt man alles auf, für das man eine Karriere lang gearbeitet hat?
OBERMANN Viele Leute haben sich gefragt: Warum macht der das? Doch nach 16 Jahren in der Firma und davon über sieben als Konzernchef war ich mir sicher, dass der Zeitpunkt richtig war. Die Firma war wieder wett - bewerbsfähig, und ich konnte guten Gewissens neu anfangen. Auch, weil ich einen klasse Nachfolger hatte.

Auf die innere Stimme zu hören fällt vielen Menschen schwer.
OBERMANN Das Hören finde ich nicht schwierig. Die Konsequenzen daraus zu ziehen, das ist schwierig. Die Gestaltungsmacht als CEO eines so großen Konzerns ist ja unglaublich groß. Und wenn man das aufgibt, fängt man wieder bei null an. Das ist der Preis. Ich weiß aber noch genau, wie befreit und motiviert ich mich gefühlt habe, mir meine Lorbeeren wieder neu verdienen zu können.

Warum fanden Sie das so erstrebenswert?
OBERMANN Als CEO hatte ich oft Schwierigkeiten damit, dass man so stark hofiert wird. Es besteht immer die Gefahr, sich selbst mit dem Amt zu verwechseln. Sie glauben, dass Sie sich das hart verdient haben, aber so ist das nicht. Diese Macht ist nur für kurze Zeit verliehen.

Was hat Sie noch gestört?
OBERMANN Man verbringt viel Zeit mit Dingen, die nicht sehr nah am operativen Geschäft sind, arbeitet auf einem sehr hohen Abstraktionsniveau, beispielsweise an der Effizienz von Zentralfunktionen oder dem künftigen Regulierungsrahmen. Oder man hat mit repräsentativen Aufgaben zu tun. All das macht natürlich auch Spaß. Aber die Dosis muss stimmen. Wenn diese Themen 70 bis 80 Prozent Ihrer Zeit ausmachen, kommt irgendwann das Konkrete zu kurz. Dabei liebe ich zum Beispiel die Telekommunikation. Es macht unheimlich Spaß, Produkte zu entwickeln, über Netzinnovationen nachzudenken und mit Kunden zu arbeiten.

Während Ihrer Zeit als Dax-CEO haben Sie einmal gesagt: Der Begriff „Macht“, der passt so gar nicht zu meinem eigenen Gefühl. Wie haben Sie das gemeint?
OBERMANN Ich habe Macht auch im Kontext von Machtmissbrauch erlebt. Deshalb ist mir der Begriff suspekt.

Welchen Begriff würden Sie lieber wählen?
OBERMANN Gestaltungsmöglichkeit und Verantwortung.

Trotzdem streben viele Menschen nach Macht.
OBERMANN Absolut. Davon kann ich mich auch nicht frei machen. Ich bin kein Mensch, der sich gut in eine autokratische Hierarchie einordnen kann. Ich verstehe mich als Teamplayer, ob als CEO oder einer von mehreren Partnern. Befehlsempfänger sein, das kann ich nicht.

Dafür haben Sie es in einem hierarchischen Konzern wie der Telekom weit gebracht.
OBERMANN Ich hatte in den ersten acht Jahren das Glück, Vorgesetzte zu haben wie Ron Sommer oder Kai-Uwe Ricke, bei denen ich nie das Gefühl hatte, mich unterordnen zu müssen. Wir haben sehr kollegial mit - einander gearbeitet, und ich hatte viel Gestaltungsspielraum. Insofern empfand ich die Telekom in der ersten Zeit nur an manchen Stellen als unangenehme Hierarchie. In diesen Jahren als T-Mobile-Chef lief es extrem gut, wir konnten in meinem Bereich schnell wachsen. Und unser Ziel, die Nummer eins am Markt zu werden, hat uns alle total beflügelt. Das war wirklich anders, als man sich die Zustände bei der Telekom vielleicht vorstellt.

Mit wem können Sie gut zusammenarbeiten?
OBERMANN Ich habe gern mit Menschen zu tun, die eher milde im Auftritt sind und bescheiden, aber unterm Strich hohe Ambitionen haben und diese mit Fleiß und Beharrlichkeit verfolgen. Bei machtvoll oder arrogant auftretenden Menschen habe ich sofort ein Störgefühl.

Heute sind Sie Partner des Private-Equity-Unternehmens Warburg Pincus, das mehr als 40 Milliarden US-Dollar Kapital verwaltet. Wie viel Macht bedeutet Geld heute noch?
OBERMANN Die Märkte sind überflutet mit Geld, investieren wollen viele. Aber es gibt Bereiche, in denen wir hohen Mehrwert stiften können, beispielsweise wenn Firmen, die schon ganz gut im Markt unterwegs sind, größere Expansionsschritte machen wollen und dann viele Millionen an Wachstumskapital brauchen. Das ist für die Venture-Capital-Seite zu groß. Hier beginnt unsere Arbeit.

Allerdings können sich gute Firmen heute ihren Partner aussuchen, da müssen Sie echt kämpfen und Mehrwert, Mehrwert, Mehrwert an den Tisch bringen, also nicht nur Geld. Die Konkurrenz ist extrem intensiv.

Wenn Geld nicht mehr viel zählt, was ist der neue Machtfaktor?
OBERMANN Sie müssen schnell sein und großes Fach - wissen innerhalb von kurzer Zeit zusammenbringen, manchmal innerhalb von Stunden oder von Tagen. Und dann in wenigen Wochen enorme Fluten an Daten durcharbeiten, Hypothesen validieren und Ideen entwickeln. Wir waren beispielsweise diese Woche in Frankreich. Das Team hat über Nacht gearbeitet, um am anderen Morgen ganz früh schon eine gute Präsentation zu halten. Die Macht des dicken Portemonnaies ist vorbei, inhaltlicher Mehrwert zählt. Und das ist gut so.

Das klingt wesentlich anstrengender, als einfach nur mit Geld zu wedeln.
OBERMANN Ist es auch, aber ein Teil meiner Work- Life-Balance ist, dass ich gern arbeite. Ich habe Freude am Wettbewerb, entwickle dabei eine gewisse Lust am Kämpfen.

Und am Gewinnen, oder?
OBERMANN Ja, klar. Aber zunehmend unverbissen.

Wie verhalten Sie sich bei Machtkämpfen?
OBERMANN Wenn es hart auf hart kommt, kann ich mich schon durchsetzen. Ich lasse mich ungern gängeln und auch nicht ohne Gegenwehr wegbeißen. Ganz ehrlich: Vor 20 Jahren wollte ich großen Einfluss und auf die große Bühne. Und ich bin dort auch nicht unglücklich gewesen. Aber heute weiß ich, dass das kein zentrales Motiv für eine Karriere sein sollte.

Vor Ihrer Konzernkarriere waren Sie erfolgreicher Unternehmer: Als Student gründeten Sie Ende der 80er Jahre das Telekommunikationsunternehmen ABC Rufsysteme. Sie waren so erfolgreich, dass Sie Ihr Studium abbrachen und schnell mehrere Hundert Mitarbeiter beschäftigten. Wie haben Sie gelernt, Chef zu sein?
OBERMANN Ich habe am meisten aus Überforderungssituationen gelernt. Für mich war zum Beispiel eine einschneidende Phase Anfang der 90er Jahre, als ich mit meinem kleinen Unternehmen sehr schnell wuchs. Wir waren über 200 Leute und brauchten auch Führungskräfte und Erfahrung von außen. Ich fühlte mich unsicher mit meinen damals 27, 28 Jahren. Also habe ich mich von einer deutsch-amerikanischen Psychologin coachen lassen, die mit mir systematisch die Bausteine eines guten Führungsverhaltens erarbeitet hat. Ich habe gelernt, dass man sich selbst auch wertschätzen muss, dass man nicht glauben soll, die anderen können alles besser. Das ist ja auch so ein Ding – wenn Sie selfmade sind, haben Sie oftmals auch gegenüber top Ausgebildeten Minderwertigkeitskomplexe, jedenfalls ist mir das so gegangen und auch bei anderen aufgefallen. Viele glauben, die tollen Manager von draußen können alles besser, und ich bin hier nur der mittelständische Unternehmer. Damals habe ich mit ihr auch psychoanalytisch gearbeitet und herausgefunden, was mich geprägt hat: Was gibt mir Selbstbewusstsein, woran kann ich arbeiten? Seither habe ich ab und zu Unterstützung gesucht, wenn es mir zu viel wurde oder ich Aufgaben nicht bewältigen konnte.


Bei mir vergeht kein Tag ohne Selbstreflexion. Ich habe mir angewöhnt, darüber nachzudenken, wie der Tag gelaufen ist, wie ich mich verhalten habe, ob ich Dinge klug bewegt oder meine Zeit vergeudet habe.


Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben?
OBERMANN Ich würde gern bei meinen Kollegen als jemand gelten, der nichts fordert, was er nicht selbst vorlebt. Ich hoffe, dass ich ein gutes Bild malen kann von der idealen Ausrichtung eines Unternehmens, die so inspirierend ist, dass die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sagen: Ja, dafür setze ich mich ein! Und ich möchte für meine Leute eine Vertrauensperson sein. Nicht in dem Sinne von: alles durchgehen lassen und alles toll finden, sondern zuhören und einen guten Rat geben.

Und wieweit entspricht dieses Bild der Realität?
OBERMANN Es gibt Raum für Verbesserung, aber ich tue mein Bestes.

Was sind bezogen auf Führung Ihre persönlichen No-Gos?
OBERMANN Respektlosigkeit gegenüber anderen Menschen und mangelnde Rechtstreue. Eine Führungskraft, ein Manager, ein Unternehmer muss konsequent alle Stake holder im Blick haben und darf sich nie über das Gesetz heben. Das geht immer schief und hat meist böse Konsequenzen.

Bestehen bei der Rechtstreue große Defizite bei Führungskräften?
OBERMANN Wir sehen ja zunehmend, dass Rechtstreue und Ethik zwei unbedingte Voraussetzungen sind, um auf Dauer erfolgreich ein Unternehmen am Markt zu behaupten. Mal unabhängig von den anderen Konsequenzen, die Verstöße haben, ist es auch eine betriebswirtschaftliche Notwendigkeit. Wer gegen Ethik und Recht verstößt, wird abgestraft vom Markt, von Kunden, von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Wie gehen Sie mit Ihren eigenen Fehlern um?
OBERMANN Ich bekenne mich dazu und versuche sie zu korrigieren. Das ist mir gerade passiert: Ich habe einen leitenden Mitarbeiter eines Portfoliounternehmens vor einem Jahr falsch beurteilt. Ich habe ihn an vielen Stellen zu Recht kritisiert, aber zu früh einen Schluss ziehen wollen. Doch dieser Mitarbeiter hat gekämpft um seine Position. Und ich habe mir jeden Morgen die Augen gerieben und dachte: Ist das derselbe, von dem ich vor drei Monaten noch gedacht habe, der schafft es nicht? Also bin ich hingegangen und habe gesagt: „Ich habe mich getäuscht, du hast dich einfach phänomenal entwickelt. Kannst du mir vergeben, und wir fangen noch mal an?“ Er hat sich irre gefreut. Und ich bin ihm sehr dankbar.

Eine schöne Geschichte. Hinterfragen Sie sich häufiger?
OBERMANN Bei mir vergeht kein Tag ohne Selbstreflexion. Ich habe mir angewöhnt, darüber nachzudenken, wie der Tag gelaufen ist, wie ich mich verhalten habe, ob ich Dinge klug bewegt oder meine Zeit vergeudet habe.

Wie treffen Sie Entscheidungen?
OBERMANN Zunehmend analytisch. Ich habe als Selbstständiger mit Mitte 20 viel auf meinen Bauch gehört. Und zu wenig die Daten und Fakten berücksichtigt, sondern stärker aus der Intuition heraus entschieden. Ich habe inzwischen gelernt, das auszutarieren. Doch ich nutze immer noch einen Gutteil Bauch. Deshalb pas - sieren da eben auch tolle Sachen: Den kreativen, provokanten John Legere 2012 in den USA als T-Mobile-Chef einzu setzen, das war eine Bauchentscheidung. Es gab viele, die sahen diese Personalie sehr kritisch. Zwei Jahre später war klar: Er ist ein Rockstar in der Branche und sehr erfolgreich.

Das ist eben auch das Tolle an Gestaltungsmacht: dass man was machen darf.

©HBM 2019 siehe Seite 112

MitRené Obermann sprach HBM-Redakteurin Helene Endres.

PROFIL

René Obermann (55) ist Partner des amerikanischen Private- Equity-Unternehmens Warburg Pincus sowie Multiaufsichtsrat, unter anderem bei Airbus. Bekannt wurde Obermann durch seine Karriere bei der Telekom: 1998 kam er als Geschäfts - führer Vertrieb zu T-Mobile Deutschland, ab 2000 führte er den Mobilfunkanbieter in Deutschland, ab 2002 international. 2006 stieg Obermann zum CEO der Deutschen Telekom auf. Nach sieben Jahren an der Konzernspitze trat er auf eigenen Wunsch von seinem Amt zurück. Obermann hat zwei Töchter aus erster Ehe und ist seit 2010 mit der TV-Journalistin Maybrit Illner verheiratet.


FOTO: MÅRTEN LANGE

FOTO: CHRISTOPH PAPSCH / LAIF