... im November 2015 eine Initiative ins Leben gerufen und die HR-Abteilungen als Schlüsselressort für diese Aufgabe adressiert. An unseren „HR Knowledge Exchange Workshops on Digital Transformation“ beteiligen sich inzwischen 40 Unternehmen verschiedenster Branchen, von A wie Allianz bis Z wie Zurich Insurance Group. Eine richtige kleine Bewegung ist entstanden, die mit viel Begeisterung einen Fahrplan entwickelt, wie große Organisationen wendiger, agiler und innovativer werden können.
Von Anfang an war das Ziel, sehr konkrete Vorschläge zu präsentieren, quasi eine Blaupause für den Wandel hin zu einer digitalen Kultur. Die Maßnahmen reichen von relativ einfach einzulösenden „Lernreisen ins Silicon Valley, nach Korea, Berlin oder Israel“ bis zum Erwerb neuer Fähigkeiten wie Design Thinking und Scrum. Es wurde schnell deutlich, dass eine kulturelle Transformation nur vor dem Hintergrund einer eindeutig ausformulierten digitalen Strategie funktioniert, die bis zu detaillierten und vor allem messbaren KPIs heruntergebrochen sein muss.
Wir haben die HR-Verantwortlichen um eine realistische Selbsteinschätzung gebeten auf die Frage: „Wie digital ist unsere Kultur bereits?“ Rund 40 Prozent sehen sich in dieser digitalen Transformationskurve auf der Stufe 1, „traditionell“, die Mehrheit ordnet sich der Stufe 2, „im Übergang“, zu. Lediglich 2 Unternehmen von 34 glauben sich bereits ganz oben auf Stufe 3 angekommen: Sie verfügen über eine digitale Kultur.
Viele Firmen haben bereits erste, oft beeindruckende Schritte eingeleitet, um agiler und flexibler zu werden. Andere bewegen sich noch in den Kinderschuhen. Wenn beispielsweise ein Konzern eine Organisationstiefe von zwölf Ebenen aufweist, kann eine digitale Kultur gar nicht funktionieren, weil sie immer auch auf Schnelligkeit und An -passungsfähigkeit fußt. In einem solchen Fall muss eine Transformation durch ein Abschmelzen der Hierarchien begonnen werden. Dies schürt jedoch Ängste, löst betrieb- liche Konflikte aus und kann den Betriebsrat auf den Plan rufen. Doch wenn Hierarchien nicht weichen, bleiben andere Maßnahmen stumpf. Die richtige Abstimmung dieser Maßnahmen, das Anpassen an die eigene Ausgangslage, die genaue Bestimmung des Standorts auf der digitalen Transformationskurve und das Timing spielen also eine große Rolle.
Die Fraport AG, die Betreibergesellschaft des Frankfurter Flughafens, ist ein Unternehmen aus unserem Teilnehmerkreis, das die digitale Reise begonnen hat. Zwar besteht hier keine akute Bedrohung durch disruptive Geschäftsmodelle, doch werden 3-D-Druckerlandschaften, Lieferdrohnen und selbstfahrende Transportmittel für Passagiere und Gepäck auch die Logistik von Flughäfen der Zukunft verändern. Zudem hat sich die Reisebranche massiv digitalisiert.
Fraport könnte Fluggäste mittels Big Data besser durch die Einkaufsbereiche des Flughafens lotsen. Zur antizipierenden Digitalstrategie des Fraport gehört es deshalb, die Führungskräfte mit mehr digitaler Identität auszustatten. Dazu werden regelmäßige zweistündige „digitale Work -outs“ veranstaltet, bei denen externe Experten den fortgeschrittenen Umgang mit Social Media erläutern, die Bedeutung von Storytelling verdeutlichen oder den Einsatz von Big Data bei Wahlen erklären. Mit einem „Innolab“ zettelte Fraport kürzlich einen kreativen Prozess an. Um besser über digitale Ansätze nachdenken zu können, zogen sich zehn Mitarbeiter aus unterschiedlichen Abteilungen in den Berliner Hüttenpalast, eine Wohnwagensiedlung, zurück. In WG-Atmosphäre gingen die Teilnehmer eine Woche lang der Frage nach, wie mit einem digitalen Konzept am Ende Geld verdient werden kann.
Mit solchen Impulsen will Fraport den digitalen IQ stärken. Ein Big Bang ist dabei nicht beabsichtigt, eher eine breite Sensibilisierung für digitale Herausforderungen – bis in 15 Jahren eine ohnehin digital affine Generation die Babyboomer in der Führung des Flughafenbetreibers abgelöst haben wird.
Wie Fraport nutzt auch der Stahl- und Metallhändler Klöckner & Co SE unsere Erkenntnisse, um die hausinternen digitalen Kompetenzen zu reflektieren. Der Handlungsdruck ist indes höher. Das Unternehmen will die gesamte Wertschöpfungskette digitalisieren, 2019 sollen 50 Prozent der Umsätze über digitale Kanäle generiert werden. Amazon ist Vorbild. Dafür muss der digitale IQ der gesamten Mannschaft nach oben. Der CEO macht es vor: Gisbert Rühl hat sich intensiv auch im Silicon Valley vorbereitet, bevor er die Digitalisierung des Unternehmens initiierte.
Schnell wurde klar, dass Klöckner & Co von außen Leute mit Start-up-Erfahrung braucht, insbesondere für das neue Kompetenzzentrum für Digitalisierung kloeckner.i in Berlin. Von kloeckner.i aus gehen die digitalen Experten auch in die Niederlassungen des Unternehmens, Nachwuchsmanager durchlaufen Stationen in Berlin. kloeckner.v beteiligt sich mit Venture-Capital an Start-ups, die mit den eigenen Aktivitäten kompatibel sind. Um die gesamte Belegschaft mitzunehmen, wurde das interne Kommunikationstool Yammer aufgesetzt, das wie Facebook funktioniert und in dem sich Mitarbeiter über alle Hierarchieebenen hinweg lebhaft austauschen.
Doch diese Beispiele sollen nicht darüber hinwegtäuschen, dass es für die meisten deutschen Unternehmen noch große Herausforderungen zu bewältigen gibt. Digitale Strategien werden von Mitarbeitern oft nicht verstanden, wenn diese Szenarien nicht ausreichend heruntergebrochen sind und Mitarbeiter nicht wissen, was ihr konkreter Beitrag ist. Ein weiteres Problem ist, dass Impulse aus bereits digitalen Einheiten nicht ausreichend auf bislang analoge Teams übertragen werden: Unternehmen fehlt die kritische Masse an Personen, die digitale Fähigkeiten besitzen und weitervermitteln könnten. Gleichzeitig ist der Qualifizierungsmarkt hierzulande noch nicht so weit, die Wissenslücken der breiten Masse mit einem gezielten „Digital Skills“-Training zu füllen. Hinzu kommt, dass sich komplex aufgestellte Unternehmen immer wieder schwertun, ihre Strukturen zu flexibilisieren.
Datenschutz, vielfältige Regularien, oft auch der Betriebsrat und vieles mehr stehen dabei dem digitalen Kultur -wandel im Weg.© HBM 2018 siehe Seite 110
ILLUSTRATION: DANIEL STOLLE FÜR HARVARD BUSINESS MANAGER
